В-третьих, формализа-
ция целей позволяет точнее определить критерии оценки дея-
тельности компании.
Производственный менеджмент связан с обеспечением оп-
тимального функционирования производственных систем. Поэ-
тому поле деятельности менеджера зависит в первую .очередь
от специфики производственной системы. Исходя из характера
выпускаемой продукции, существует три основных типа произ-
водств:
а) производство единичной продукции;
б) производство партий или серий товаров;
в) массовое производство. Каждый тип имеет свои со-
бственные принципы и характерные черты, и каждый тип
создает специфический спрос на менеджмент.
Единичное производство связано с малосерийным производ-
ством или даже продукт фирмы изготовляется в единственном
экземпляре. Подобная продукция обычно создается по заказу
потребителя и включает в себя широкий ассортимент самых
различных сопутствующих товаров и услуг. Из-за трудности, а
зачастую и невозможности точного производственного плани-
рования на предприятиях этого типа, основными проблемами
менеджмента являются вопросы управления и контроля.
Массовое производство в своей основе противоположно
единичному производству. Оно занимается в основном неболь-
шим ассортиментом продуктов, но производит их в огромных
количествах. Товары производятся на специальном оборудова-
нии. Из-за того, что этот тип производства сравнительно устой-
чив и из-за того, что в него вовлечены очень большие капиталы
важно обеспечить ровный и стабильный спрос на производи-
мый продукт и полное использование оборудования. Поэтов
главная задача менеджмента сосредотачивается на проблеме
планирования,
Серийное производство во мноiЬм похоже на массовое
производство, поэтому проблемы менеджмента те же, но этот
тип характеризуется и своими собственными задачами. Менед-
жер, работающий в фирме этого типа, должен уметь опреде-
лить оптимальный размер выпускаемой партии или серии това-
ров, уровень запасов, период производства. Иногда эти три ти-
па производства существуют в чистом виде, но обычно фирма
использует их в комплексе и задачи менеджмента усложняют-
ся.
Основные задачи производственного менеджмента можно
сформулировать следующим образом:
1. Задачи предпроизводства, т. е. решаемые во вре-
мя подготовки к развертыванию нового производ-
ства:
- производственный инжиниринг;
4
- НИОКР, опытное производство;
- размещение производственных запасов и организация снаб-
жения;
- производственное планирование, прогноз спроса, графики
производства;
- штатное расписание, определение количества работающих
и уровня их квалификации;
- производственное обучение.
2. Задачи, решаемые в процессе производства:
- производственное управление, т. е. определение последо-
вательности работ, корректировка производственных гра-
фиков;
- контроль и управление качеством;
- перестановки персонала и перемещение оборудования.
В дополнение к основным задачам в сферу производствен-
ного менеджмента входят также вопросы дизайна, оформле-
ние товара, расчетной системы, закупки сырья, полуфабрика-
тов, материалов и оборудования, лицензий,
Принципы организации управления фирмой
Важной задачей производственного менеджмента
является создание такого организационного климата, который
побуждал бы каждого работника вносить максимальный вклад
в достижение целей фирмы. Это достигается с помощью со-
здания благоприятной структуры фирмы и координации всех
видов производственной деятельности внутри ее.
Пеовоначальным звеном тдкпй ппггтиiяттии янляртгя гтрук-
турное подразделение фирмы. Существует два подхода к их
вычленению; продуктивный и территориальный. Если продукт
фирмы имеет многопрофильный характер, если его производ-
ство требует разных технологий, а товары продаются на раз-
личных рынках, то структурное построение фирмы целесооб-
разно иметь по продуктивному принципу,
Территориальная структура организации фирмы целесооб-
разна, когда рынок фирмы включает в себя несколько регио-
нов, При этом в каждом из них фирма выполняет комплекс
вопросов, связанных с предложением и спросом. Географичес-
кая структура построения фирмы может, в ряде случаев, ока-
заться единственным способом расширения рынка сбыта.
Вместе с тем, создание подразделений может происходить
и по двум принципам одновременно. Например, организация
производства строится по продукции фирмы, а маркетинг - по
регионам.
Каждое из подразделений фирмы несет в себе признак
функциональной организации. Их деятельность ориентирована
на получение прибыли. Общими у подразделений могут быть
лишь некоторые централизованные функции,
См. схему 7.2
По мере роста размеров фирмы ее руководитель должен
передать часть своих функций другим работникам. Одновре-
менно он делегирует часть своих полномочий, т, е, узаконенно-
го права принимать решения и отдавать распоряжения от име-
ни фирмы. Систематическое делегирование полномочий всем
подразделениям фирмы называется децентрализацией. Вместе
с тем при децентрализованной структуре любое подразделение
не может иметь абсолютной автономии, Центральный аппарат
управления, как минимум, должен:
- утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с
общими целями фирмы;
- утверждать организационую структуру фирмы и кандидатов
на "ключевые> посты; <
- контролировать наличные денежные средства, патенты и
финансы.
Степень децентрализации пропорциональна уровню функци-
ональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализо-
ванная система позволяет развязать <инициативу снизу>, в то
же время эффективность работы структурных звеньев во мно-
гом связана с компетенцией ее руководителей. Централизован-
ная система руководства способствует экономии от увеличения
масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта
система требует высокого уровня координации и контроля.
Существует и смешанная струтура управления фирмы. При
таком варианте каждое подразделение сориентировано на при-
быль и его деятельность обеспечивается децентрализованным
руководством, но центральный аппарат управления обеспечива-
ет централизованную координацию, исходя из общей политики
фирмы.
Делегирование полномочий предполагает разделение ответ-
ственности, под которой подразумевается обязательство осу-
ществлять некоторые виды деятельности с полной ответствен-
ностью за эффективность их выполнения. Распределение от-
ветственности руководителей, составляющих структуру орга-
низации, должно быть закреплено в виде должностных поло-
жений и инструкций. Сюда входит определение функции руко-
водителя, служебные обязанности, полномочия и взаимосвязи,
Структура каждой фирмы разделена на ряд независимо
действующих звеньев. Между ними возникают ряд связей. Их
основу составляют линейные связи, т. е. отношениiiЦiежду ру-
ководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вер-
шины до основания. Эти формальные связи определяют подчи-
ненность каждого исполнителя и ответственных за координа-
цию работ всех работающих. На линейных отношениях дер-
жится принцип единоначалия: каждый работник должен нести
ответственность только перед одним руководителем, хотя и
обязан соблюдать постоянные или временные инструкции дру-
гих. Кроме линейных (вертикальных) связей существуют гори-
зонтальные связи, т. е, связи между структурами одного иерар-
хического уровня. Эти связи называются неформальными.
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее кон-
структивное построение. Различаются пирамидальные (верти-
кальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры.
Пирамидальная структура требует большого числа уровней ко-
ординации по отношению к числу рабочих. В плоских структу-
рах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по
отношению к равновеликому числу подчиненных. При верти-
кальной системе оранизации требуется больше коммуникаций
вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при
достижении горизонтальной координации делается на верти-
кальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуни-
кационные каналы, замедлить принятие решений. Данная сис-
тема малооперативна. Плоские структуры более эффективны в
условиях быстрого изменения ситуации. Она способствует в
большей мере творческим решениям, обеспечивает чуткую ре-
акцию на конъюнктуру. Вместе с тем, когда принимаемые ре-
шения зависят друг от друга, необходима коммуникационная
сеть; увязывающая их между собой,
См. схему 7.3
Методы работы менеджера
гуководство производственной деятельностью
включает в себя следующие элементы: сбор информации, вы-
работка цели, постановка задачи, оперативная деятельность и
контроль за исполнением. В свою очередь, контроль за испол-
нением является источником информации для следующего цик-
ла задач.
При выработке решений и проведении их в жизнь менед-
жер применяет различные методы и приемы. Основным мето-
дом принятия менеджерских решений является системный ана-
лиз. Системный анализ представляет собой метод подготовки
научно обоснованных решений крупных комплексных проблем
управления. Суть его заключается в том, что при анализе дея-
тельности фирмы рассматривают внутреннюю и окружающую
среду в их тесной совокупности и взаимосвязи во всей их пол-
ноте. Невнимание к какому-либо из элементов способно при-
вести к серьезной неудаче на рынке.
Под системой понимается совокупность взаимодействую-
щих элементов, объединенных информациоными потоками,
прямыми и обратными связями и составляющими единое орга-
низационное целое. С точки зрения менеджера система состо-
ит из двух основных частей: управляемой системы (то, на что
воздействует менеджер) и управляющей системы (то, с помо-
щью чего воздействует менеджер).
При принятии решений, влияющих на систему, менеджер
воздействует на три ее элемента: вход, процесс, выход. Воз-
действуя на вход менеджер привлекает к участию в производ-
стве новые материальные и трудовые ресурсы, новые типы ма-
териалов, новую технологию. Бездействуя на процесс, менед-
жер получает новые комбинации материалов, технологии и
энергии, используя новые исследования й-\разработки, Воздей-
ствуя на выход, менеджер достигает внешних изменений в
функционировании всей системы, получения лучшего продукта
из-за изменения технологии производства и изменения в спро-
се.
Менеджер обязан найти оптимальную структуру элементов
управляющей системы. Увеличение числа занятых в управляю-
щей системе имеет следующую закономерность - до извест-
ного периода это способствует улучшению качества функцио-
нирования управления, но начиная с определенного момента
такое увеличение не дает результатов. Более того, менеджеру
необходимо помнить, что особенностью управляющей системы
является то, что при определенном числе блоков она может ра-
ботать сама по себе вне связи с производственным процессом.
Задача системного анализа состоит в сравнении фактическо-
го значения и параметров с нормой и последующее корректи-
рующее воздействие на них. Эта система называется системой
обратной связи.
См. схему 7.4
При решении управленческих задач менеджер пользуется
алгоритмом. Алгоритм есть инструмент анализа, который по-
зволяет достичь решения задачи за конечное число шагов. Ал-
горитм также можно рассматривать как метод, в котором каж-
дый шаг точно определен и который, если правильно осущест-
влен, ведет к правильному ответу на поставленный вопрос.
Процесс выработки алгоритма нуждается либо в математичес-
кой, либо в логической постановке задачи, т. е. на любой воп-
рос шага нужно давать ответ <да> или <нет>. Необходимость
использования алгоритма возникает при расхождении желае-
мого и реального. В качестве примера логическоп алгоритма
воспроизведем следующую ситуацию.
См. схему 7.5
Еще одним инструментом анализа являются операционные
игры, Это упражнения для тренировки управленческих навы-
ков, в которых участники действуют как менеджеры аналогич-
ной системы аналогичной корпорации. Они принимают реше-
ния, к которым их обязывает роль и обеспечивают обратную
связь. С помощью операционных игр достигается верное опре-
деление дерева целей фирмы, что исключает ненужные дей-
ствия и затраты, повышает эффективность деятельности фир-
мы в целом, служит для развития управленческих навыков пер-
сонала, улучшает взаимоотношения между работниками пред-
приятия, облегчает контроль за выполнением решений и выяв-
ление возможных ошибок.
Структура производственного
менеджмента
Производственный менеджмент можно подразде-
лить на несколько функциональных групп, исходя из объекта
управления. Эту деятельность возглавляет вице-президент по
производству.
См. схему 7.6
Сердцевиной производственного менеджмента выступает
производственное планирование. Оно включает в себя детали-
зацию предложения материалов и предпринимательской дея-
тельности так, чтобы продукт производился определенным об-
ризом наряду с улучшением производственной программы. Эта
деятельность состоит из задач планирования использования
труда, планирования размещения производственных площадей,
планирования затрат сырья и материалов для получения опти-
мального результата и реализации поставленных целей.
Важнейшей частью производственного планирования явля-
ется планирование использования материалов. Оно необ-
ходимо для снижения затрат на изделие посредством детально-
го изучения ценовых, количественных и технологических ас-
пектов сырья и материалов. Способы понижения затрат на сы-
рье и материалы можно сгруппировать следующим образом:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34