Труднее быть уверенным в правильности достигнутых результатов, в том, что уже можно прекратить поиски истины и удовлетвориться.
3. Еще более сложно отвечать по тесту. В идею использования тестов заложено старое правило декомпозиции, сформулированное еще Декартом: "Расчлените каждую решаемую Вами задачу на столько частей, сколько сможете и на сколько это потребуется Вам, чтобы их легко было решить". С тестами происходит то же самое: отвечая на многие относительно мелкие и простые вопросы, Вы, пользуясь ключом, затем можете получить оценку по вопросу гораздо более
87
широкого плана. Так, собственно, и могли бы обстоять дела с использованием пособий типа МАСТАК: поставьте себе оценки, подсчитайте среднюю с учетом важности каждого из них и определите свою взвешенную оценку по выполнению какой-то функции. Так можно сделать, но мы не призываем Вас к этому. Мы хотим с помощью пособия решать задачу не нормативного типа - определить соответствие читателя каким-то нормам (все эти нормы меняются по месту и времени, различны на разных предприятиях, в разных условиях и коллективах, для каждого из читателей), а помочь в усовершенствовании своего стиля работы, в устранении огрехов и недоработок в нем. Работая с пособием, приходится обдумывать предлагаемый совет и определять его приемлемость в определенных условиях.
4. Еще сложнее видоизменить рекомендацию, сконструировать из нее адаптированную для себя, но отличающуюся из-за того, что для Ваших условий эффективность ее может быть повышена. Такие изменения могут касаться мелких деталей, но могут и кардинально отличаться, совершенно по-иному решая поднятую проблему.
5. Самое же сложное, усвоив общий подход, самостоятельно отыскивать главные трудности, мешающие Вам, и пути их устранения, самостоятельно формулировать рекомендации для себя и своего коллектива. Делать свой МАСТАК.
Не обязательно проходить последовательно все указанные шаги, но отчетливо представлять возможности каждого из них - следует.
Опыт показывает, что лица, не готовые к исполнению пятого шага и втягиваемые в соответствующую работу, даже, несомненно, будучи квалифицированными специалистами, не могли генерировать рекомендации, кроме самых общих и тривиальных. Наибольшая польза получается в тех случаях, когда удается определить нюансы, значительно влияющие на результаты работы.
МАСТАК - пособие динамичное. Изменяются условия работы, ставятся новые задачи, меняются люди, а потому должны изменяться и сами рекомендации, и их важность. Готовьтесь к пятому шагу.
Пособия по методу МАСТАК уже разработаны для руководящих работников и специалистов различного уровня: для руководителей организаций и их заместителей (МАСТАК-РО), руководителей подразделении (МАСТАК-РП), мастеров производственных участков (МАСТАК-M) и производственного обучения (МАСТАК-МПО). .Содержание советов в них, конечно, было разным, но форма и основная цель - едины: не столько сообщение новых знаний, сколько содействие выработке УМЕНИЙ и НАВЫКОВ, необходимых для
практической деятельности, и организация самостоятельного контроля их применения.
КАК РАБОТАТЬ С МАСТАК
Чтобы начинать совершенствовать свой стиль работы, требуется в первую очередь определить - по каким направлениям это делать? Здесь могут быть полезны профессионально-квалификационные модели и квалификационные характеристики, разработанные в различных отраслях. Так, для каждой из специальностей высшей школы по дневной, вечерней и заочной формам обучения, а также квалификационным требованиям, предъявляемым к ним, разработаны квалификационные характеристики. В них указывается назначение специалиста, общие требования к нему по знаниям и умению. Еще раньше в отдельных отраслях выпускались типовые должностные профессионально-квалификационные модели руководящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные обязанности, уровень знаний и квалификации руководящих работников и предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров, аттестации работников, при разработке учебных планов и программ в системе подготовки и повышения квалификации, а также в системе предпринимательского образования.
В настоящем пособии, предназначенном для менеджеров различных специальностей и должностей, представляется целесообразным не пользоваться какой-то конкретной моделью, а руководствоваться более общими соображениями, пригодными для каждого из них.
Прилагаемые рекомендации составлены по шести направлениям деятельности менеджера: общие рекомендации, работа с людьми и с общественностью, работа по совершенствованию непосредственно стиля деятельности и повышению квалификации, совершенствованию применения научной организации труда и исследования операций, внедрение новшеств, работа с коммерческими структурами. В составе, последовательности и содержании разделов и самих рекомендаций нет никакой системы и иерархии. Это только примеры, показывающие суть метода, приведенные для общего ознакомления, привлечения внимания к нему и возбуждения желания сделать подобное пособие для себя, улучшив и уточнив его.
В разделах рекомендации даются в виде следующих друг за другом пронумерованных пунктов - советов.
В заключение даны рекомендации, сформулированные в виде советов-выводов, когда сначала довольно подробно обосновывается суть совета, а затем (в рамочке с графами для выставления отметок важности и исполнения) формулируется и он сам.
Пособия могут разрабатываться индивидуальным, коллективным и командным способами, в адресном и безадресном вариантах, по эчной и заочной формам, а также и промежуточным или смешанным способами с вариантами.
РЕКОМЕНДАЦИИ
1. Общие
1.1. Руководство предприятием в основном заключается в управлении людьми. Продумайте, насколько Вам удалось создать работоспособный коллектив и установить в
нем деловые отношения.
1.2. В перечень качеств, необходимых для руководящего работника и разных специалистов, включаются различные и в неодинаковом количестве-от единиц (5-6) до сотен (200-300). Из приведенного ниже перечня определите, что и насколько важно для Ваших условий и насколько Вы этими качествами обладаете.
Дополните список теми качествами, над совершенствованием которых Вам следует трудиться в первую очередь:
• способность предвидеть;
• способность организовывать;
• способность согласовывать и контролировать;
• смелость;
• чувство ответственности и долга;
• высокий уровень общей культуры;
• чувство справедливости и способность сдерживать отрицательные эмоции;
• точность;
• самообладание и способность работать в стрессовой обстановке;
• чувство юмора;
• профессиональные знания, умения и навыки.
1.3. В предыдущем пункте Ваше внимание обращалось на то, что следует развивать. Существуют и типичные ошибки, которых надо избегать в своей работе. Оцените и их:
• отсутствие коллегиальности при принятии решений;
• зажим критики;
• допущение подхалимства;
• недоверие к сотрудникам;
• присвоение результатов работы коллектива;
• безразличие к успехам подчиненных;
• показ собственного превосходства;
• преобладание командования над убеждением;
• командование через головы непосредственных начальников.
1.4. Вступая в должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо. Это уже говорилось Вашим предшественником.
1.5. Имеется ли у Вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности - одна из важнейших гарантий выполнения задания? Не надо бояться "бумаги", т.е. документов, так как, не будь документации, остановится вся работа.
Бойтесь избытка "бумаги", не необходимой для ведения дела.
1.6. Имеет ли на Вашем предприятии каждое подразделение, большое или малое, свое "Положение", являющееся, по существу, его уставом, паспортом? По идее-то - да. Все же проверьте, есть ли, не устарело ли.
1.7. Полезно думать о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее:
• во что обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом ближайшем будущем, на другие участки работы; не получается ли так, что, в полтора раза увеличив производительность, Вы в пятнадцать раз увеличили затраты?
• является ли рекорд завершением проделанного пути или это хитрый маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для рекордного рывка;
• рекорд снимает психологическую предубежденность в предельности существующих норм и достижений, но происходит это только в том случае, если условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж обособленными и привилегированными, если они не думают: "Дали бы мне такие условия - я бы и не то показал!"
1.8. Надо в полной мере знать права и обязанности служб и подразделений, с которыми Вы взаимодействуете. Это - залог успеха задания, к выполнению которого привлекается "сосед".
1.9. Уделяйте особое внимание работам, невыполнение которых помешает работе других подразделений. Пренебрежение ими обойдется Вам очень дорого.
1.10. Установите такой порядок, при котором работники отдела, цеха, принявшие решение, не удовлетворяющее работников другого отдела или цеха, немедленно сообщали бы об этом своему начальнику.
Окончательное решение безотлагательно сообщайте заинтересованному подразделению.
1.11. Лучше всего продвигается то, ;ем интересуется и что контролирует лично "САМ". Составьте перечень этих своих дел и их относительной важности, проверяйте и контролируйте его.
2. Работа с персоналом
2.1. Сегодня многие руководители глубокомысленно считают: "Не найдешь у нас толковых людей - вот в чем несчастье!" Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте - и им не будет цены. Люди, взятые со стороны, на производстве, как и в футболе, не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника, работающего на Вашем предприятии,
91
>идны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее - плохие. У сотрудника, [второго Вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а плохие - :крыты. Помните хорошее изречение: "Если нам нужен директор - мы нанимаем горнорабочего".
2.2. Принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он "от это сделать и показать именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных обязанностей.
2.3. Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя.
2.4. Непременное условие для успеха любого мероприятия - поощрение за успешную работу и взыскание за упущение, недоработки, халатность. Нужны и "кнут", и "пряник", но для большинства людей "пряник" действеннее и эффективнее. Не увлекайтесь дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы в должности.
2.5. Задания и распоряжения должны отдаваться в спокойном тоне, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы.
2.6. Убедитесь, что подчиненные поняли Вас правильно и будут делать именно то, что задумали Вы.
Так бывает отнюдь не всегда, а чтобы убедиться в этом и убедить их, проведите многократно испытанный нами простенький и наглядный эксперимент.
Собрав подчиненных и раздав каждому бумажку и карандаш, дайте задание: "Самостоятельно, никуда не подглядывая, нарисуйте круг под квадратом!" Соберите и рассмотрите листочки. Оказывается, что даже такое простое задание может быть исполнено множеством различных способов. (Для определенности попросите предварительно обозначить правый верхний угол листка буквой В). Могут быть самые невероятные ошибки: вместо квадрата - куб, рисунок кверху ногами и пр. Это - ошибки, но и правильных ответов может быть множество.
Все это правильные решения, но не те, которые были нужны Вам, а Вы-то узнаете об этом, когда работа будет закончена. Все придется переделывать, упустив время и понеся затраты.
Найдите способ проверить правильность понимания задания. Ведь даже армейское правило: "Повторите приказание!" не спасет в нашем примере. Ваш подчиненный ответит: "Есть нарисовать круг под квадратом!!" и сделает не так.
2.7. Взяв деньги в долг до понедельника, Вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть долг до вторника. Позвав знакомого в гости. Вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли Вы допустить обман по службе, "деловую ложь" в сроках и количестве? Не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т.е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут Вам подобные "мелкие" обманы.
2.8. Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.
2.9. Находятся ли в резерве Вашей номенклатуры люди, действительно достойные на выдвижение на вышестоящую должность? И наоборот: находятся ли в резерве
лучшие работники, наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили кадровые перемещения и сколько в них участвовало людей из резерва. Не фикция ли все это? Проверьте и освежите и сам резерв, и его подготовку.
2.10. Для выдвижения найдите человека, который всегда (или почти всегда) справлялся с поручавшимся ему делом. Не пытайтесь выдвигать людей с большим (по Вашему мнению) потенциалом, но плохо выполняющих свою сегодняшнюю работу. Чаще всего повышения достоин человек, успешно доказавший свою работоспособность, а не тот, кто работает неважно, но "с большими задатками".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16