https://wodolei.ru/brands/Good-Door/
Во-вторых, он будет предоставлять топ-менеджерам отчёты о результатах оценки ресурсной базы корпорации и отчёты о результатах первичной оценки эвристических (предпринимательских) проектов, предлагаемых сотрудниками корпорации к реализации.
Объективность этих оценок не должна вызывать сомнений, поскольку она предустановленна самой природой. «Хотя природа и не занимается квантификацией, она умеет считать. Существует много двоичных структур: два глаза, симметричность тела млекопитающих, два пола, обеспечивающих размножение». Научиться у природы считать и оценивать можно.
Община, в отличие от бюрократического аппарата, неспособна к установлению точной меры индивидуализации трудовых заслуг в пределах рационального целого. Эту меру устанавливает, под свою персональную ответственность, администратор, делая это с помощью возглавляемого им бюрократического аппарата. Община не должна посягать на формальную власть в корпорации. Её задача - помочь топ-менеджерам получить достаточное количество информации о последствиях принимаемых ими стратегических решений, сделав эту помощь максимально гласной и притягательной для акционеров. Организованная в направлении решения этой задачи община работников-акционеров, выступая надёжным заслоном против безволия и некомпетентности высшего руководства японских корпораций, будет способствовать неуклонному повышению качества администрирования. При высоком уровне качества администрирования станет возможным предельно точное ранжирование предпринимательских заслуг и эвристических (творческих) достижений работников корпорации. Таким образом, трансформация японской хозяйственной общины в более качественное состояние позволит в полной мере реализовать принцип «от каждого по способности, каждому по труду», распространив его не только на энергетическую, но также на управленческую и на эвристическую составляющие труда.
Полная реализация принципа «от каждого по способности, каждому по труду» позволит сформировать основную и главную потребность человека коммунистического общества - потребность в труде. Формирование этой потребности будет происходить не только вследствие технического и общественного прогресса, превращения труда из рутинного в интересный, яркий, творческий процесс, не только вследствие того, что в процессе создания условий для всестороннего развития личности будет происходить формирование психики нового работника - работника-творца, ориентирующегося на новые, коммунистические отношения и ценности, но ещё и потому, что, вне зависимости от мотивации работника, мера творческой составляющей труда будет определяться также точно, как и мера его энергетической составляющей. Переход к принципу «от каждого по способности, каждому по потребностям» станет возможен только при полном сохранении содержания, заложенного в принципе «от каждого по способности, каждому по труду».
Характеризуя предпринимательский тип поведения, Й. Шумпетер справедливо указывал на то, что «экономическая сторона дела сама по себе для предпринимателя совершенно безразлична», величина прибыли, деньги его совершенно не интересуют. Однако внеэкономическая мотивация предпринимателя вовсе не означает, что его достижения можно не оплачивать. Любой выступающий предпринимателем работник-творец должен получить заработанные им деньги все до копейки, и должен затем сам решать, нужны они ему в том количестве, которое он заработал, или нет. «Цель организации, помимо её собственного выживания, заключается в удовлетворении потребностей её членов при одновременном служении интересам окружающей среды. Индивиды вступают в организацию, преследуя свои личные интересы. Если организация не помогает им удовлетворить их нужды, то они не будут преданно и самоотверженно служить ей. Убедить целеустремленных участников такой же целеустремленной социальной системы бескорыстно жертвовать своими интересами в течение некоторого времени, в принципе, можно. Но весьма маловероятно, чтобы они согласились принять это как образ жизни. Должна существовать система обмена, благодаря которой стремление человека к своей личной выгоде будет подкрепляться размером его вклада в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня, равно как и потребностей других участников».
При определении универсального критерия, позволяющего ранжировать всех работников-творцов по их предпринимательскому вкладу (вкладу в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня), следует исходить из того, что «как для отдельного индивида, так и для общества, всесторонность его развития, его потребления и его деятельности зависит от сбережения времени. Всякая экономия в конечном счёте сводится к экономии времени». Следует также принимать во внимание то, что в оценке трудовых достижений работников-творцов, нацеливающих свои предпринимательские замыслы на улучшение потребительских свойств конкретных товаров и услуг, важна не мера затрат общественного труда, к оценке которой чаще всего призывали создатели трудовой теории стоимости, а мера именно экономии общественного труда. То есть товары и услуги обладают тем большей экономической ценностью, чем более они увеличивают богатство человеческих качеств, измеримое способностями человека к трудосбережению в процессе безопасного практического освоения им всех внутренних (телесно-физических и духовно-психических) и внешних (природных) ресурсов.
3.4 Диалектические основания эффективного стратегического планирования
«Что-то существенное препятствовало инновациям и обновлению японской экономики» - с этой мыслью, высказанной одним из гуру современного стратегического менеджмента, согласится, пожалуй, любой специалист, проанализировавший конкурентоспособность сегодняшней Японии.
Отмечая успехи японских корпораций в деле повышения операционной эффективности производства, М. Портер справедливо указывает на то, что «операционная эффективность - это только один из двух способов достижения превосходства. Второй способ - это разработка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». «Операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе».
Вместе с тем, Портер признаёт, что стратегия - «это не только выбор уникального позиционирования и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно компания будет создавать потребительскую стоимость». «Хотя внимание к клиентам - безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры, сформировавшие тенденцию удовлетворять любые запросы любого клиента, убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны». Портер подчёркивает, что «в центре стратегии - решение о том, чего не следует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и потребностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции и услуг». К сожалению, эти идеи не обрамлены философскими выводами о том, какие потребности удовлетворять надо, а какие - не надо. Принимая решение «не обслуживать», «не стремиться» и «не предлагать», компании, по Портеру, вовсе не обязательно должны брать на себя ответственность за возвышение потребностей. Компания может решить удовлетворять как возвышенные, цивилизованные, так и низменные, варварские потребности. Главное - чтобы решение было оригинальным, непохожим ни на какие другие. Единственной причиной, по которой компаниям не следует «позиционировать себя слишком широко» является то, что «оригинальную индивидуальную стратегию гораздо труднее имитировать».
М. Портер не ставит себе задачу определения универсальных параметров стратегической уникальности (оригинальности). По большому счёту, оригинальность (уникальность) для него самоценна и может сама по себе, в силу одной только неповторимой стихийности, безо всяких форм и параметров, обеспечить кому угодно конкурентные преимущества. Чем бы ни отличаться, лишь бы отличаться чем-нибудь - вот основа эффективной стратегии, обеспечивающей компании преимущества перед конкурентами.
В своей книге Портер часто сетует на то, что «не многие японские компании обладают чёткой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения операций со стратегией».
Когда самый влиятельный гарвардский профессор заявляет, что «японским компаниям надо отказаться стремиться походить на сого-производителей или диверсифицированных гигантов типа Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производят всё, начиная с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автоматизированными сборочными заводами», его заявления у многих вызывают интерес и внушают доверие. К тому же автор многочисленных трудов по стратегическому менеджменту, ставших классическими не только у себя на родине, сопровождает свои заявления практическими рекомендациями, доступными пониманию каждого японского руководителя. Японским сого-производителям он даёт примеры конкретных, японских же фирм, на которые сого-производители должны походить, если хотят повысить свою стратегическую эффективность и инвестиционную привлекательность.
Лучшими образцами успешных стратегий, по убеждению Портера, являются стратегии таких компаний как «Корпорация Nidec, контролирующая около 73% мирового рынка шпиндельных моторов» и «компания Rohm, контролирующая 34% мирового рынка печатающих головок для факсимильных аппаратов». Именно эти компании, а не громоздкие сого-производители, старающиеся занять все рыночные позиции вместо того, чтобы занять какую-то одну, индивидуальную позицию, отличающуюся от всех остальных своей оригинальностью, должны, как считает Портер, стать авангардом японской экономики.
Принимая во внимание логику предыдущих размышлений о доминировании общинных отношений в хозяйственной жизни Японии, в этом месте можно было бы ограничиться констатацией бесполезности рекомендаций М. Портера.
Действительно, давая японским корпорациям свои рекомендации по разработке эффективных стратегий, М. Портер совершенно не учитывает того, что японцам, в отличие от американцев, например, претит стремление к оригинальности. Японцы всю свою жизнь боятся выпасть из поля любви - амаэ - и впасть в состояние «кодавари» - в состояние неприкаянности, при котором их не принимают так, как других в группе. В Японии со времён возникновения первых рисоводческих общин считается неприличным высовываться, выставлять свою индивидуальность на всеобщее обозрение («шляпка гвоздя не должна торчать», все гвоздики должны быть забиты одинаково). М. Портер, к тому же, совершенно упускает из виду возможность преодоления сого-производителями бюрократической косности и повышения качества администрирования, при реализации которой диверсифицированные индустриальные гиганты, функционирующие в режиме бюрократической централизации, могут гораздо более убедительно подтвердить свою стратегическую нацеленность на универсальное развитие работников, и сделать эту нацеленность своим главным преимуществом в конкуренции с производителями «шпинделей», «головок» и прочих «уникальностей».
Несмотря на явный недоучёт Портером этих и других обстоятельств, его рекомендации не следует игнорировать. В условиях глобализации и интернетизации «компании типа Nidec» действительно могут одерживать победы над «компаниями типа Toshiba», и даже могут вытеснять их с рынка. Такие победы будут возможны даже тогда, когда качество административно-распорядительской деятельности в крупных корпорациях достигнет того заветного максимума, при котором за «стволовыми клетками»-предпринимателями будет установлен самый любящий и самый компетентный уход, который предприниматели только могут себе вообразить.
Предприниматели всегда, наперекор даже самой любящей заботе о них, будут движимы желанием «основать свою частную империю», чтобы «побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». Они всегда будут совершать необъяснимые поступки, тратя всё своё время и деньги на самые странные, экстравагантные и возможно даже самоубийственные проекты. Некоторая часть наиболее одарённых предпринимателей, руководящих своими уникальными, оригинальными империями-проектами, со временем неизбежно будет побеждать всех своих конкурентов.
Популярный американский футуролог Э. Тоффлер совершенно справедливо указывает на то, что «корпорация не может и не должна использовать своё монопольное положение и эффект масштаба производства, а обязана постоянно приспосабливаться как к запросам её собственных работников, так и к потребностям клиентов». Дополняя эту мысль, следует особо отметить один очень важный момент. Вне зависимости от того, насколько комфортными для работника-акционера будут рамки крупной предпринимательской корпорации, его нужно всячески поощрять к исполнению роли индивидуального предпринимателя - роли, исполнение которой предполагает выход из «зоны корпоративного комфорта» и создание собственной империи в рамках частно-индивидуальной собственности. Такие империи должны образовывать пространство чистой турбулентности, дающей пищу для того, что Г.В.Ф. Гегель называл «творческим предполаганием», «для-себя-бытием» - они должны выступать своего рода мутациями, из числа которых со временем будут оставаться те, что способствуют лучшему приспособлению человеческой цивилизации к условиям окружающей среды и выступают одним из факторов эволюции самого человека.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Объективность этих оценок не должна вызывать сомнений, поскольку она предустановленна самой природой. «Хотя природа и не занимается квантификацией, она умеет считать. Существует много двоичных структур: два глаза, симметричность тела млекопитающих, два пола, обеспечивающих размножение». Научиться у природы считать и оценивать можно.
Община, в отличие от бюрократического аппарата, неспособна к установлению точной меры индивидуализации трудовых заслуг в пределах рационального целого. Эту меру устанавливает, под свою персональную ответственность, администратор, делая это с помощью возглавляемого им бюрократического аппарата. Община не должна посягать на формальную власть в корпорации. Её задача - помочь топ-менеджерам получить достаточное количество информации о последствиях принимаемых ими стратегических решений, сделав эту помощь максимально гласной и притягательной для акционеров. Организованная в направлении решения этой задачи община работников-акционеров, выступая надёжным заслоном против безволия и некомпетентности высшего руководства японских корпораций, будет способствовать неуклонному повышению качества администрирования. При высоком уровне качества администрирования станет возможным предельно точное ранжирование предпринимательских заслуг и эвристических (творческих) достижений работников корпорации. Таким образом, трансформация японской хозяйственной общины в более качественное состояние позволит в полной мере реализовать принцип «от каждого по способности, каждому по труду», распространив его не только на энергетическую, но также на управленческую и на эвристическую составляющие труда.
Полная реализация принципа «от каждого по способности, каждому по труду» позволит сформировать основную и главную потребность человека коммунистического общества - потребность в труде. Формирование этой потребности будет происходить не только вследствие технического и общественного прогресса, превращения труда из рутинного в интересный, яркий, творческий процесс, не только вследствие того, что в процессе создания условий для всестороннего развития личности будет происходить формирование психики нового работника - работника-творца, ориентирующегося на новые, коммунистические отношения и ценности, но ещё и потому, что, вне зависимости от мотивации работника, мера творческой составляющей труда будет определяться также точно, как и мера его энергетической составляющей. Переход к принципу «от каждого по способности, каждому по потребностям» станет возможен только при полном сохранении содержания, заложенного в принципе «от каждого по способности, каждому по труду».
Характеризуя предпринимательский тип поведения, Й. Шумпетер справедливо указывал на то, что «экономическая сторона дела сама по себе для предпринимателя совершенно безразлична», величина прибыли, деньги его совершенно не интересуют. Однако внеэкономическая мотивация предпринимателя вовсе не означает, что его достижения можно не оплачивать. Любой выступающий предпринимателем работник-творец должен получить заработанные им деньги все до копейки, и должен затем сам решать, нужны они ему в том количестве, которое он заработал, или нет. «Цель организации, помимо её собственного выживания, заключается в удовлетворении потребностей её членов при одновременном служении интересам окружающей среды. Индивиды вступают в организацию, преследуя свои личные интересы. Если организация не помогает им удовлетворить их нужды, то они не будут преданно и самоотверженно служить ей. Убедить целеустремленных участников такой же целеустремленной социальной системы бескорыстно жертвовать своими интересами в течение некоторого времени, в принципе, можно. Но весьма маловероятно, чтобы они согласились принять это как образ жизни. Должна существовать система обмена, благодаря которой стремление человека к своей личной выгоде будет подкрепляться размером его вклада в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня, равно как и потребностей других участников».
При определении универсального критерия, позволяющего ранжировать всех работников-творцов по их предпринимательскому вкладу (вкладу в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня), следует исходить из того, что «как для отдельного индивида, так и для общества, всесторонность его развития, его потребления и его деятельности зависит от сбережения времени. Всякая экономия в конечном счёте сводится к экономии времени». Следует также принимать во внимание то, что в оценке трудовых достижений работников-творцов, нацеливающих свои предпринимательские замыслы на улучшение потребительских свойств конкретных товаров и услуг, важна не мера затрат общественного труда, к оценке которой чаще всего призывали создатели трудовой теории стоимости, а мера именно экономии общественного труда. То есть товары и услуги обладают тем большей экономической ценностью, чем более они увеличивают богатство человеческих качеств, измеримое способностями человека к трудосбережению в процессе безопасного практического освоения им всех внутренних (телесно-физических и духовно-психических) и внешних (природных) ресурсов.
3.4 Диалектические основания эффективного стратегического планирования
«Что-то существенное препятствовало инновациям и обновлению японской экономики» - с этой мыслью, высказанной одним из гуру современного стратегического менеджмента, согласится, пожалуй, любой специалист, проанализировавший конкурентоспособность сегодняшней Японии.
Отмечая успехи японских корпораций в деле повышения операционной эффективности производства, М. Портер справедливо указывает на то, что «операционная эффективность - это только один из двух способов достижения превосходства. Второй способ - это разработка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». «Операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе».
Вместе с тем, Портер признаёт, что стратегия - «это не только выбор уникального позиционирования и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно компания будет создавать потребительскую стоимость». «Хотя внимание к клиентам - безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры, сформировавшие тенденцию удовлетворять любые запросы любого клиента, убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны». Портер подчёркивает, что «в центре стратегии - решение о том, чего не следует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и потребностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции и услуг». К сожалению, эти идеи не обрамлены философскими выводами о том, какие потребности удовлетворять надо, а какие - не надо. Принимая решение «не обслуживать», «не стремиться» и «не предлагать», компании, по Портеру, вовсе не обязательно должны брать на себя ответственность за возвышение потребностей. Компания может решить удовлетворять как возвышенные, цивилизованные, так и низменные, варварские потребности. Главное - чтобы решение было оригинальным, непохожим ни на какие другие. Единственной причиной, по которой компаниям не следует «позиционировать себя слишком широко» является то, что «оригинальную индивидуальную стратегию гораздо труднее имитировать».
М. Портер не ставит себе задачу определения универсальных параметров стратегической уникальности (оригинальности). По большому счёту, оригинальность (уникальность) для него самоценна и может сама по себе, в силу одной только неповторимой стихийности, безо всяких форм и параметров, обеспечить кому угодно конкурентные преимущества. Чем бы ни отличаться, лишь бы отличаться чем-нибудь - вот основа эффективной стратегии, обеспечивающей компании преимущества перед конкурентами.
В своей книге Портер часто сетует на то, что «не многие японские компании обладают чёткой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения операций со стратегией».
Когда самый влиятельный гарвардский профессор заявляет, что «японским компаниям надо отказаться стремиться походить на сого-производителей или диверсифицированных гигантов типа Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производят всё, начиная с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автоматизированными сборочными заводами», его заявления у многих вызывают интерес и внушают доверие. К тому же автор многочисленных трудов по стратегическому менеджменту, ставших классическими не только у себя на родине, сопровождает свои заявления практическими рекомендациями, доступными пониманию каждого японского руководителя. Японским сого-производителям он даёт примеры конкретных, японских же фирм, на которые сого-производители должны походить, если хотят повысить свою стратегическую эффективность и инвестиционную привлекательность.
Лучшими образцами успешных стратегий, по убеждению Портера, являются стратегии таких компаний как «Корпорация Nidec, контролирующая около 73% мирового рынка шпиндельных моторов» и «компания Rohm, контролирующая 34% мирового рынка печатающих головок для факсимильных аппаратов». Именно эти компании, а не громоздкие сого-производители, старающиеся занять все рыночные позиции вместо того, чтобы занять какую-то одну, индивидуальную позицию, отличающуюся от всех остальных своей оригинальностью, должны, как считает Портер, стать авангардом японской экономики.
Принимая во внимание логику предыдущих размышлений о доминировании общинных отношений в хозяйственной жизни Японии, в этом месте можно было бы ограничиться констатацией бесполезности рекомендаций М. Портера.
Действительно, давая японским корпорациям свои рекомендации по разработке эффективных стратегий, М. Портер совершенно не учитывает того, что японцам, в отличие от американцев, например, претит стремление к оригинальности. Японцы всю свою жизнь боятся выпасть из поля любви - амаэ - и впасть в состояние «кодавари» - в состояние неприкаянности, при котором их не принимают так, как других в группе. В Японии со времён возникновения первых рисоводческих общин считается неприличным высовываться, выставлять свою индивидуальность на всеобщее обозрение («шляпка гвоздя не должна торчать», все гвоздики должны быть забиты одинаково). М. Портер, к тому же, совершенно упускает из виду возможность преодоления сого-производителями бюрократической косности и повышения качества администрирования, при реализации которой диверсифицированные индустриальные гиганты, функционирующие в режиме бюрократической централизации, могут гораздо более убедительно подтвердить свою стратегическую нацеленность на универсальное развитие работников, и сделать эту нацеленность своим главным преимуществом в конкуренции с производителями «шпинделей», «головок» и прочих «уникальностей».
Несмотря на явный недоучёт Портером этих и других обстоятельств, его рекомендации не следует игнорировать. В условиях глобализации и интернетизации «компании типа Nidec» действительно могут одерживать победы над «компаниями типа Toshiba», и даже могут вытеснять их с рынка. Такие победы будут возможны даже тогда, когда качество административно-распорядительской деятельности в крупных корпорациях достигнет того заветного максимума, при котором за «стволовыми клетками»-предпринимателями будет установлен самый любящий и самый компетентный уход, который предприниматели только могут себе вообразить.
Предприниматели всегда, наперекор даже самой любящей заботе о них, будут движимы желанием «основать свою частную империю», чтобы «побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». Они всегда будут совершать необъяснимые поступки, тратя всё своё время и деньги на самые странные, экстравагантные и возможно даже самоубийственные проекты. Некоторая часть наиболее одарённых предпринимателей, руководящих своими уникальными, оригинальными империями-проектами, со временем неизбежно будет побеждать всех своих конкурентов.
Популярный американский футуролог Э. Тоффлер совершенно справедливо указывает на то, что «корпорация не может и не должна использовать своё монопольное положение и эффект масштаба производства, а обязана постоянно приспосабливаться как к запросам её собственных работников, так и к потребностям клиентов». Дополняя эту мысль, следует особо отметить один очень важный момент. Вне зависимости от того, насколько комфортными для работника-акционера будут рамки крупной предпринимательской корпорации, его нужно всячески поощрять к исполнению роли индивидуального предпринимателя - роли, исполнение которой предполагает выход из «зоны корпоративного комфорта» и создание собственной империи в рамках частно-индивидуальной собственности. Такие империи должны образовывать пространство чистой турбулентности, дающей пищу для того, что Г.В.Ф. Гегель называл «творческим предполаганием», «для-себя-бытием» - они должны выступать своего рода мутациями, из числа которых со временем будут оставаться те, что способствуют лучшему приспособлению человеческой цивилизации к условиям окружающей среды и выступают одним из факторов эволюции самого человека.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38