roca meridian раковина
Открыто возражать старшему и вышестоящему у японцев до сих пор считается верхом грубости: даже самое принципиальное несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Структура управления современным высокотехнологичным японским хозяйством сложилась ещё в эпоху раннего средневековья - в эпоху, когда все хозяйственные и сословные связи скреплялись институтом наследования, когда правление могло быть только наследственно-родовым (или дарованным хозяином-наследником). В феодальной Японии самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо» независимо от грозящих ему опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе «сепуку» (харакири).
В системе экономических взаимоотношений сегодняшней Японии требования феодального кодекса «бусидо» живы до сих пор. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Многие рабочие и служащие считают себя самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Японский работник чувствует, что находится в неоплатном долгу перед хозяином, ведь именно на его фирме он обучился ценной специальности, именно здесь ему дали работу и оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. По старым феодальным традициям, вне зависимости от изменений форм собственности, хозяевами фирмы работник считает её высшее руководство. Даже если фирма акционерная, своих фактических хозяев, - акционеров, - работник с хозяевами не отождествляет. Хозяином корпорации для него будет тот, кто распоряжается капиталом акционеров. Представители высшего руководства японских корпораций активно пытаются сохранить «полезные» традиции своей страны, охотно выдают себя за хозяев и всячески поддерживают феодальную иерархичность в отношениях «власть-подчинение».
Для рядового японского работника подчинение сакрально санкционированному авторитету высших руководителей так же естественно как подчинение отцу. О том, чтобы самому занять «священное» место «отца-руководителя» работник даже не помышляет. Рядовому японскому работнику зачастую удаётся стать менеджером на уровне цеха, но практически никогда не удаётся занять место в высшем руководстве корпорации - назначения на такие места производятся келейно и зависят от тех, кто имеет наследственные привилегии. Такого рода назначения избавляют кандидата на роль лидера корпорации от необходимости подтверждать уровень своего профессионализма и отстаивать свои притязания на лидерство в честной конкурентной борьбе.
Главный парадокс японского менеджмента состоит в том, что явная недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления практически никак не сказывается на чувстве безграничного доверия японских работников к лидерским возможностям их топ-руководителей. Пиетет, испытываемый японцами к вышестоящему начальству, и священная вера в их мудрость и добродетельность, подкрепляется всё той же общиной, выработавшей вполне конкретный организационный алгоритм сакрализации лидерских возможностей японских топ-менеджеров. Таким организационным алгоритмом является традиционная система группового принятия решений «ринги» («рин» - спрашивать с нижестоящего, «ги» - совещаться, обсуждать, обдумывать). В основе системы «ринги» лежит идея «рассредоточения ответственности». «Ринги» предполагает, что ни один человек, включая тех, кто наделён самыми высочайшими полномочиями, не имеет права единолично принимать решение. Ответственность за принятие управленческого решения даже самого высочайшего уровня не должна быть персонифицирована.
Сущность системы «ринги» состоит в том, что решения принимаются путём консенсуса. Решение обязательно должно быть принято всеми, от кого, так или иначе, зависит его реализация. Если кто-то из участвующих в реализации решения против, то решение возвращается на доработку к его инициатору. Если случается, что, после многократных доработок, решение всё-таки продолжает идти вразрез с мнением некоторого меньшинства, меньшинство тактично убеждают уважать взгляды остальных в обмен на ответное уважение и даже вознаграждение принятия компромиссной позиции. Следует подчеркнуть, что система «ринги» - это не решение большинства. Она предполагает полное единодушие. К тирании большинства японцы питают отвращение. Если полного единодушия нет, решение не принимается.
По словам известных японоведов В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова, «в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстаёт как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несёт на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации».
В том, что японские лидеры бизнеса, принимая то или иное решение, действуют (делают вид, что действуют) не от своего лица, а от лица группы, заложена серьёзная проблема. Суть проблемы в том, что конкретное руководящее лицо, рискнувшее и инициировавшее ошибку, не несёт за эту ошибку никакой ответственности, вся ответственность абстрактно переносится на «коллектив», не затрагивая конкретно никого из членов «коллектива». По системе принятия решения «ринги» получается, что весь поддакивающий своему руководителю «коллектив» фактически убеждает руководителя в том, что принимаемое им решение является правильным, а тот, в свою очередь, убеждается в правильности решения вне зависимости от того, является оно правильным на самом деле или не является таковым.
Необоснованный пиетет к власть имущим любого уровня полномочий, формируемый общиной посредством традиционной системы группового принятия решений «ринги», препятствует развитию у японских менеджеров лидерских качеств, необходимых для принятия на себя персональной ответственности за риск администрирования. Японская община с её «групповой логикой» не стимулирует топ-менеджеров корпорации в направлении развития навыков стратегического планирования.
То, что община на пустом месте придаёт действиям руководителей мистический ореол и величественные манеры, освобождая их от ответственности за некоторые дорогостоящие ошибки - полбеды. В конце концов, акционерная форма организации частной предпринимательской деятельности предусматривает, что свои ошибки администратор может какое-то время компенсировать кредитом доверия, который ему предоставлен акционерами, разделившими между собой предпринимательский риск на бессчётное количество частей. Даже с учётом того, что никакой кредит доверия не может быть вечным, и что ошибки руководителя предпринимательской корпорации стоят значительно дороже, чем ошибки индивидуального предпринимателя, действующего на свой страх и риск, администратор должен иметь право на ошибки.
Беда в том, что некомпетентный японский администратор, находящийся под удушливым покровительством общины, неспособен создать в предпринимательской корпорации атмосферу признания личных заслуг, атмосферу, которая позволяет обладающим предпринимательскими способностями сотрудникам не быть как все, позволяет им бунтовать против всех, претендуя на любое место в организационной иерархии вне зависимости от пола, возраста, выслуги лет и наследственных привилегий. Его сакральный авторитет убивает все «стволовые клетки», разрушая внутрикорпоративный баланс инновационных и имитационных процессов. Создать условия для возникновения инноваций внутри общины, без опоры на авторитет лидера-администратора, невозможно в принципе. Община может только оценивать и имитировать. Характеризуя японскую общину, Н.С. Николаева справедливо указывает на то, что «любые инновации могли исходить здесь либо от соседей, либо от другого источника вне общины. Внутри общины они подавлялись. Этим объясняется более поздняя тенденция в поведении японцев ориентироваться на внешние заимствования».
Отсутствие связи с акционерами, ориентация на закрытый рынок труда, архаичная система передачи власти по наследству, «групповая логика» принятия управленческих решений - совокупность этих факторов заблокировала компетенцию высшего корпоративного руководства Японии на неподобающе низком для постиндустриальной экономики уровне. Японские топ-менеджеры отгородили руководимые ими корпорации от мировых рынков капитала и труда. Они образовали вокруг себя изолированные, безжизненные информационные пространства - закрылись в «башнях из слоновой кости», в которых удобно принимать безответственные управленческие решения, основанные на иллюзорных представлениях о том, что происходит во внешнем, быстроменяющемся мире. Управленческие решения, принимаемые в условиях информационной изоляции менеджеров и их неадекватного восприятия реальности, не могли быть предсказуемыми с точки зрения перспектив корпоративного развития (по сути, такие решения менеджеров сродни решениям людей, страдающих аутизмом - серьёзным заболеванием головного мозга, означающим в психиатрии «оторванность ассоциаций от данных опыта, игнорирование действительных отношений»).
Вместо того чтобы стать инициаторами научно-технического прогресса, стратегами, определяющими главные направления планетарного социально-экономического развития, японские топ-менеджеры, страдающие прогрессирующим управленческим «аутизмом», предпочли ориентировать деятельность руководимых ими корпораций на наиболее удачные и прошедшие апробацию технологические решения Запада. Находящиеся вне критики и почти полностью избавленные от конкуренции японские топ-менеджеры не могли мыслить перспективными категориями, они были неспособны поддерживать динамический баланс инновационных и имитационных процессов развития руководимых ими корпораций, неспособны были принимать на себя и вовремя упреждать риски инновационно-имитационного дисбаланса.
Недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления невозможно полностью компенсировать системой «ринги» и копированием наиболее прогрессивных западных технологий. Хозяйственная община, вооружённая концепцией «Lean Production», способна, при определённых институциональных условиях, выжать из любой известной, апробированной и заимствованной технологии весь её потенциал, но внести в технологию системные изменения, перевести технологию на более высокий, межотраслевой уровень, или создать принципиально новую технологическую отрасль община не способна. Отсутствие навыков стратегического мышления у высшего корпоративного (и государственного) руководства, и то, что крупные японские корпорации, слабо зависящие от акционеров, могут сколь угодно долго вести неприбыльный бизнес, неизбежно приводит японскую экономику к необратимому отраслевому дисбалансу - созданию избыточных производственных мощностей в депрессивных отраслях и дефициту капиталовложений в отраслях, находящихся на подъёме.
Стержень японской экономики - японская корпорация («кэйрэцу»), с её системой субконтрактных отношений, втягивающих в себя огромное количество малых и средних фирм - умертвляет дух предпринимательства не только во всех своих штатных сотрудниках. Под её умертвляющим воздействием оказывается практически всё население страны. Следует ещё раз подчеркнуть, что распространяется это умертвляющее воздействие не столько из-за «политики японского правительства», как считают многие исследователи японского менеджмента, сколько из-за власти японской общины, поддерживающей низкокачественную связь корпоративного администрирования с индивидуальным предпринимательством.
Общинные отношения - это данность, с которой надо обязательно считаться при реформировании японской экономики. Самые лучшие рекомендации самых маститых в мире экономистов будут для японской экономики совершенно бесполезны до тех пор, пока хозяйственная община не будет трансформирована в более качественное состояние. Игнорировать влияние власти японской общины на все стороны жизни японского общества ни в коем случае нельзя. Можно конечно попытаться низвести японскую общину на более низкий, «китайский» уровень семейственности, или попытаться уничтожить общинные отношения так, как это попытались сделать в своё время большевики, однако замена общинной власти властью приказной, бюрократической, вряд ли повысит уровень предпринимательской активности японцев.
Хозяйственная община будет трансформирована в более качественное состояние, если её власть будет локализована в деятельности рекомендательного управленческого органа, представляющего собой своеобразный Ассессмент-центр, который бы организовывал постоянный мониторинг процесса реализации возможностей высшего руководства корпорации совмещать предпринимательский потенциал корпорации с её ресурсной базой. В случае если такой ассессмент-центр, как центр общинной власти, будет неотчуждаем от интересов общины, состоящей из работников-акционеров, объединённых по принципу «один акционер - один голос», он будет приносить для предпринимательской корпорации двойную пользу.
Во-первых, оценивая деятельность лидера-администратора на посту генерального директора корпорации, и деятельность назначившего его на этот пост совета директоров, такой ассессмент-центр будет подготавливать для акционеров подробные отчёты о результатах своих оценок.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Структура управления современным высокотехнологичным японским хозяйством сложилась ещё в эпоху раннего средневековья - в эпоху, когда все хозяйственные и сословные связи скреплялись институтом наследования, когда правление могло быть только наследственно-родовым (или дарованным хозяином-наследником). В феодальной Японии самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо» независимо от грозящих ему опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе «сепуку» (харакири).
В системе экономических взаимоотношений сегодняшней Японии требования феодального кодекса «бусидо» живы до сих пор. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Многие рабочие и служащие считают себя самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Японский работник чувствует, что находится в неоплатном долгу перед хозяином, ведь именно на его фирме он обучился ценной специальности, именно здесь ему дали работу и оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. По старым феодальным традициям, вне зависимости от изменений форм собственности, хозяевами фирмы работник считает её высшее руководство. Даже если фирма акционерная, своих фактических хозяев, - акционеров, - работник с хозяевами не отождествляет. Хозяином корпорации для него будет тот, кто распоряжается капиталом акционеров. Представители высшего руководства японских корпораций активно пытаются сохранить «полезные» традиции своей страны, охотно выдают себя за хозяев и всячески поддерживают феодальную иерархичность в отношениях «власть-подчинение».
Для рядового японского работника подчинение сакрально санкционированному авторитету высших руководителей так же естественно как подчинение отцу. О том, чтобы самому занять «священное» место «отца-руководителя» работник даже не помышляет. Рядовому японскому работнику зачастую удаётся стать менеджером на уровне цеха, но практически никогда не удаётся занять место в высшем руководстве корпорации - назначения на такие места производятся келейно и зависят от тех, кто имеет наследственные привилегии. Такого рода назначения избавляют кандидата на роль лидера корпорации от необходимости подтверждать уровень своего профессионализма и отстаивать свои притязания на лидерство в честной конкурентной борьбе.
Главный парадокс японского менеджмента состоит в том, что явная недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления практически никак не сказывается на чувстве безграничного доверия японских работников к лидерским возможностям их топ-руководителей. Пиетет, испытываемый японцами к вышестоящему начальству, и священная вера в их мудрость и добродетельность, подкрепляется всё той же общиной, выработавшей вполне конкретный организационный алгоритм сакрализации лидерских возможностей японских топ-менеджеров. Таким организационным алгоритмом является традиционная система группового принятия решений «ринги» («рин» - спрашивать с нижестоящего, «ги» - совещаться, обсуждать, обдумывать). В основе системы «ринги» лежит идея «рассредоточения ответственности». «Ринги» предполагает, что ни один человек, включая тех, кто наделён самыми высочайшими полномочиями, не имеет права единолично принимать решение. Ответственность за принятие управленческого решения даже самого высочайшего уровня не должна быть персонифицирована.
Сущность системы «ринги» состоит в том, что решения принимаются путём консенсуса. Решение обязательно должно быть принято всеми, от кого, так или иначе, зависит его реализация. Если кто-то из участвующих в реализации решения против, то решение возвращается на доработку к его инициатору. Если случается, что, после многократных доработок, решение всё-таки продолжает идти вразрез с мнением некоторого меньшинства, меньшинство тактично убеждают уважать взгляды остальных в обмен на ответное уважение и даже вознаграждение принятия компромиссной позиции. Следует подчеркнуть, что система «ринги» - это не решение большинства. Она предполагает полное единодушие. К тирании большинства японцы питают отвращение. Если полного единодушия нет, решение не принимается.
По словам известных японоведов В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова, «в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстаёт как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несёт на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации».
В том, что японские лидеры бизнеса, принимая то или иное решение, действуют (делают вид, что действуют) не от своего лица, а от лица группы, заложена серьёзная проблема. Суть проблемы в том, что конкретное руководящее лицо, рискнувшее и инициировавшее ошибку, не несёт за эту ошибку никакой ответственности, вся ответственность абстрактно переносится на «коллектив», не затрагивая конкретно никого из членов «коллектива». По системе принятия решения «ринги» получается, что весь поддакивающий своему руководителю «коллектив» фактически убеждает руководителя в том, что принимаемое им решение является правильным, а тот, в свою очередь, убеждается в правильности решения вне зависимости от того, является оно правильным на самом деле или не является таковым.
Необоснованный пиетет к власть имущим любого уровня полномочий, формируемый общиной посредством традиционной системы группового принятия решений «ринги», препятствует развитию у японских менеджеров лидерских качеств, необходимых для принятия на себя персональной ответственности за риск администрирования. Японская община с её «групповой логикой» не стимулирует топ-менеджеров корпорации в направлении развития навыков стратегического планирования.
То, что община на пустом месте придаёт действиям руководителей мистический ореол и величественные манеры, освобождая их от ответственности за некоторые дорогостоящие ошибки - полбеды. В конце концов, акционерная форма организации частной предпринимательской деятельности предусматривает, что свои ошибки администратор может какое-то время компенсировать кредитом доверия, который ему предоставлен акционерами, разделившими между собой предпринимательский риск на бессчётное количество частей. Даже с учётом того, что никакой кредит доверия не может быть вечным, и что ошибки руководителя предпринимательской корпорации стоят значительно дороже, чем ошибки индивидуального предпринимателя, действующего на свой страх и риск, администратор должен иметь право на ошибки.
Беда в том, что некомпетентный японский администратор, находящийся под удушливым покровительством общины, неспособен создать в предпринимательской корпорации атмосферу признания личных заслуг, атмосферу, которая позволяет обладающим предпринимательскими способностями сотрудникам не быть как все, позволяет им бунтовать против всех, претендуя на любое место в организационной иерархии вне зависимости от пола, возраста, выслуги лет и наследственных привилегий. Его сакральный авторитет убивает все «стволовые клетки», разрушая внутрикорпоративный баланс инновационных и имитационных процессов. Создать условия для возникновения инноваций внутри общины, без опоры на авторитет лидера-администратора, невозможно в принципе. Община может только оценивать и имитировать. Характеризуя японскую общину, Н.С. Николаева справедливо указывает на то, что «любые инновации могли исходить здесь либо от соседей, либо от другого источника вне общины. Внутри общины они подавлялись. Этим объясняется более поздняя тенденция в поведении японцев ориентироваться на внешние заимствования».
Отсутствие связи с акционерами, ориентация на закрытый рынок труда, архаичная система передачи власти по наследству, «групповая логика» принятия управленческих решений - совокупность этих факторов заблокировала компетенцию высшего корпоративного руководства Японии на неподобающе низком для постиндустриальной экономики уровне. Японские топ-менеджеры отгородили руководимые ими корпорации от мировых рынков капитала и труда. Они образовали вокруг себя изолированные, безжизненные информационные пространства - закрылись в «башнях из слоновой кости», в которых удобно принимать безответственные управленческие решения, основанные на иллюзорных представлениях о том, что происходит во внешнем, быстроменяющемся мире. Управленческие решения, принимаемые в условиях информационной изоляции менеджеров и их неадекватного восприятия реальности, не могли быть предсказуемыми с точки зрения перспектив корпоративного развития (по сути, такие решения менеджеров сродни решениям людей, страдающих аутизмом - серьёзным заболеванием головного мозга, означающим в психиатрии «оторванность ассоциаций от данных опыта, игнорирование действительных отношений»).
Вместо того чтобы стать инициаторами научно-технического прогресса, стратегами, определяющими главные направления планетарного социально-экономического развития, японские топ-менеджеры, страдающие прогрессирующим управленческим «аутизмом», предпочли ориентировать деятельность руководимых ими корпораций на наиболее удачные и прошедшие апробацию технологические решения Запада. Находящиеся вне критики и почти полностью избавленные от конкуренции японские топ-менеджеры не могли мыслить перспективными категориями, они были неспособны поддерживать динамический баланс инновационных и имитационных процессов развития руководимых ими корпораций, неспособны были принимать на себя и вовремя упреждать риски инновационно-имитационного дисбаланса.
Недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления невозможно полностью компенсировать системой «ринги» и копированием наиболее прогрессивных западных технологий. Хозяйственная община, вооружённая концепцией «Lean Production», способна, при определённых институциональных условиях, выжать из любой известной, апробированной и заимствованной технологии весь её потенциал, но внести в технологию системные изменения, перевести технологию на более высокий, межотраслевой уровень, или создать принципиально новую технологическую отрасль община не способна. Отсутствие навыков стратегического мышления у высшего корпоративного (и государственного) руководства, и то, что крупные японские корпорации, слабо зависящие от акционеров, могут сколь угодно долго вести неприбыльный бизнес, неизбежно приводит японскую экономику к необратимому отраслевому дисбалансу - созданию избыточных производственных мощностей в депрессивных отраслях и дефициту капиталовложений в отраслях, находящихся на подъёме.
Стержень японской экономики - японская корпорация («кэйрэцу»), с её системой субконтрактных отношений, втягивающих в себя огромное количество малых и средних фирм - умертвляет дух предпринимательства не только во всех своих штатных сотрудниках. Под её умертвляющим воздействием оказывается практически всё население страны. Следует ещё раз подчеркнуть, что распространяется это умертвляющее воздействие не столько из-за «политики японского правительства», как считают многие исследователи японского менеджмента, сколько из-за власти японской общины, поддерживающей низкокачественную связь корпоративного администрирования с индивидуальным предпринимательством.
Общинные отношения - это данность, с которой надо обязательно считаться при реформировании японской экономики. Самые лучшие рекомендации самых маститых в мире экономистов будут для японской экономики совершенно бесполезны до тех пор, пока хозяйственная община не будет трансформирована в более качественное состояние. Игнорировать влияние власти японской общины на все стороны жизни японского общества ни в коем случае нельзя. Можно конечно попытаться низвести японскую общину на более низкий, «китайский» уровень семейственности, или попытаться уничтожить общинные отношения так, как это попытались сделать в своё время большевики, однако замена общинной власти властью приказной, бюрократической, вряд ли повысит уровень предпринимательской активности японцев.
Хозяйственная община будет трансформирована в более качественное состояние, если её власть будет локализована в деятельности рекомендательного управленческого органа, представляющего собой своеобразный Ассессмент-центр, который бы организовывал постоянный мониторинг процесса реализации возможностей высшего руководства корпорации совмещать предпринимательский потенциал корпорации с её ресурсной базой. В случае если такой ассессмент-центр, как центр общинной власти, будет неотчуждаем от интересов общины, состоящей из работников-акционеров, объединённых по принципу «один акционер - один голос», он будет приносить для предпринимательской корпорации двойную пользу.
Во-первых, оценивая деятельность лидера-администратора на посту генерального директора корпорации, и деятельность назначившего его на этот пост совета директоров, такой ассессмент-центр будет подготавливать для акционеров подробные отчёты о результатах своих оценок.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38