водонагреватели thermex
При этом важнейшими критериями являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения, а также характер выполняемой работы. Очевидно, что при прочих равных условиях структурную единицу необходимо выбирать в зависимости от численности ее работников, объема и сложности фактически выполняемой работы, а также от объема внешних связей.
Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около 3/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому прежде всего следует учитывать организационные условия, при которых целесообразно создавать отдел, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно существующим методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность работников, как правило, составляет 10 человек, для бюро— 7, для конструкторских и технологических подразделений: в отделе— 21, в бюро— 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения, как правило, не создаются; рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов.
ГЛАВА 1________________________________________________
Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры необходимо проанализировать влияние организационно-технических условий на количество входящих в его состав структурных единиц. При этом рекомендуется использовать метод, дающий следующие зависимости:
У, = 0,60 + 0,0206 X; Y2 = 0,06 + 0,0925 X; У3 = -0,26 + 0,2567 X; У4 = -1,66 + 0,6272 X,
где У, — количество заместителей начальника отдела; У2 — количество бюро в отделе (начальников бюро); У3 — количество групп (старших исполнителей); У4 — численность исполнителей; X — численность служащих отдела.
Me 1 одические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Преподаватель разъясняет участникам деловой игры ее содержание, цели и порядок проведения.
Учебная группа разбивается на малые группы (команды), определяются состав команд и руководители проектов. Последние получают необходимую документацию для проведения деловой игры.
Слушателям предлагается в процессе деловой игры проанализировать организационную структуру завода и предложить проект новой, более прогрессивной организационной структуры управления.
1. Согласно приведенным далее данным определить, какие подразделения соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро, а какие не соответствуют и поэтому должны быть реорганизованы (см. табл. 2).
2. На основе приведенных ранее формул определить состав должностных категорий для аппарата управления данного предприятия, отклонение по каждой категории в целом и свести полученные данные в табл. 3. Проанализировать данные табл. 3.
Таблица 3 Сравнение расчетной и фактической численности служащих
№ п/п Наименование должностной категории Общая численность работающих, чел. Отклонения
расчетная фактическая "+" "_"
1 Руководители подразделений 16
2 Заместители руководителей 11
3 Начальники бюро (групп) 14
4 Старшие исполнители 62
5 Исполнители 155
Всего 258
3. Рассчитать те же должностные категории в рамках каждого подразделения (табл. 4). Проанализировать данные табл. 4.
4. На основе анализа и расчетов разработать предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с рекомендациями по количеству работников в отделах и бюро. Однако сделать это можно лишь после тщательного анализа содержания их работы на основе изучения документооборота и с учетом других факторов.
30
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям (без учета руководителей)
Таблица 4
Фактичес- В том числе
Наиме- кая заместители начальники старшие исполнители
№ нование численность начальников бюро исполнители
п/п подразделения работников, чел. норматив фактически норматив фактически норматив фактически норматив фактически
1 огк 31 1 4 8 18
2 огт 69 1 6 21 41
3 ООТиЗ 12 1 — 4 7
4 эмо 9 1 — 3 5
5 отк 8 1 — 2 5
6 пэо 16 1 1 5 9
7 пдо 19 2 1 7 9
8 ЦБух 16 1 — 4 11
9 омтс И — 1 1 9
10 овк 9 1 — — 8
11 хо 9 — — — 9
Всего 209 10 13 55 131
Проведя укрупнение отдельных подразделений за счет ликвидации других, сделать соответствующие расчеты и их результаты свести в табл. 5. Объединение же части отделов внесет изменения в численность объединенных отделов, и это потребует повторного расчета их должностных категорий.
Таблица 5 Численность работников управления укрупненных подразделений по категориям
№ п/п Структурное подразделение Численность работников, чел. В том числе
заместители начальников отделов начальники бюро старшие исполнители исполнители
норматив фактически норматив фактически норматив фактически норматив фактически
Обосновать, по каким признакам и факторам проведено укрупнение отдельных подразделений. Объяснить, почему объединены именно эти подразделения.
5. Построить новую структурную схему управления предприятием с учетом нормы управляемости высшего руководства предприятия.
Подведение итоов деловой игры
Каждый руководитель проекта докладывает о проделанной работе, отмечая:
1) какие подразделения не соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро и должны быть реорганизованы;
2) результаты анализа состава должностных категорий согласно данным табл. 3;
3) результаты анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению согласно данным табл. 4;
4) предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с нормативами численности работников в отделах и бюро (табл. 5). Здесь важно
ГЛАВА 1___________________________________________________
уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы каждого подразделения. Очень важно, чтобы слушатели при анализе структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые, более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления предприятием. На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается окончательный вариант организационной структуры управления предприятием.
^ШРЬ Литература
•w
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Гаевський Б. А. Основи науки управлшня: Навч. поабник. — 2-ге вид. — К.: МАУП, 1998.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.— М.: Дело, 1992.
4. Моисеев Н. Теория организации и практика перестройки // Знание — Сила. — 1988. — № 1.
5. Население и трудовые ресурсы: Справочник / Сост. А. Г. Новицкий.— М.: Мысль, 1990.
6. Нисевич Е. В. Развитие организационных структур управления в народном хозяйстве//Фундаментальные науки — народному хозяйству. — М., 1990. — С. 438-439.
7. Обозов Н. Н.. Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 4-е изд., перераб. — К.: МАУП, 1998.
8. Платонов О. Противоречивый характер использования человеческого фактора в экономике США // Соц. труд. — 1988. — № 2.
9. Потехина Л. В. Социальный механизм управления и труд специалистов // Изв. СО АН СССР. — 1988. — № 13. — Вып. 3.
10. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; Под ред. В. И. Ма-тирко. — М.: Высш. шк., 1991.
11. Уткин Э. А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 1992.
12. Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985.
13. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.
14. Щёкин Г. В. Система работы с кадрами в народном хозяйстве. — К.: Знание, 1989.
15. Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.: Бу-дивэльнык, 1988.
16. Эффективность труда руководителя. — М.: Экономика, 1982.
17. Ягодин Г. А. Престиж и характер инженерного труда // ЭКО. — 1985. — № 12.
18. Fassler Т. Gedankenzur Planung einer Management // Ind. Organis. — 1986.— 45. — № 9.— S. 317-319.
19. Fisher C. D. Current and recurrent challenges in HRM // J. Manag. — 1989.— 1. — №2.— P. 157-180.
20. Haley U. C. V., Stumpl S. A. Cognitive trails in strategic decision-making: linking theories of personalities and cognitions // J. Manag. Stud. — 1989. — 16. — № 5. — P. 477-497.
21. Hersey P., Blanchard Н. К. Management of organizational behavior. Utilizing Human Resource // Englewood Cliffa. — 4th ed. — N. Y.: Pretice-Hall Luc., 1982.
22. Mirvis P. H., Kanter D. L. Combatting cynicism in the work-place // Math. prod. rev. — 1989. — 8. — № 4. — P. 377-394.
23. Muller R. Fuhrung 2000: Kapital in High — Tech, Vertrauen in Mitarbeiter investieren // 10 Manag. Z. — 1990. — 59. — № 1. — P. 36-46.
24. Skibicka B. Cnoty wspolczesnego zarzadzania wspolcz. probl. w teorii i prakt. zarz. Mater, konf. Szk. Let. Inst. organ, izarz. Szklarzka Poreba. wrzes. 1987 // Pr. nauk. 4E Wroclawiu. — 1988. — № 455. — S. 59-62.
25. Srodes J. Mr. Diogenes, call your office // Finans. World. — 1989. — 158. — № 13. — P. 24-26.
32
Глава 2
Профессия менеджер по кадрам
ГЛАВА 2_______________________________________________
Производственная организация как социотехническая система
Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает качественные изменения системы управления производственными организациями, выражается в его новых формах и содержании.
Современная производственная организация с точки зрения системного подхода представляет бэбой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы [7]. На основе анализа работы различных организаций можно выделить организационно-функциональное "ядро", осуществляющее деятельность по оптимизации социально-психологической подсистемы производственной организации. Это "ядро" реализует основные направления деятельности таких функциональных подразделений, как нынешние отделы кадров, отделы подготовки кадров, организации и оплаты труда, службы социального развития. Сказанное предполагает объединение их в единую службу по управлению человеческим фактором на производстве. При этом направления психофизиологического характера (отбор на психофизиологическом уровне, эргономические разработки, инженерно-психологические исследования и т. п.) и социально-экономического (совершенствование организации и оплаты труда, планирование социально-экономического развития и др.) являются переходными, связывающими социально-психологическую подсистему (совершенствование форм и методов работы с кадрами, стабилизация трудовых коллективов, нормализация человеческих отношений и т. д.) с технико-технологической и организационно-экономической подсистемами производственной организации [1].
Организационной основой единой кадровой службы, как отмечалось, является интеграция функций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой кадров, их подготовкой и повышением квалификации, социальным развитием трудовых коллективов, что определяется общей социально-психологической направленностью названных подразделений. Данное утверждение — это следствие разрешения центрального вопроса о принципах распределения сфер влияния в процессе управления производством: кто должен контролировать состояние и развитие работников на предприятии? Инженерно-технологические службы заняты управлением и обеспечением производственных процессов; человек для них является функциональным звеном. Общественные организации по своей сути не могут выполнять основные производственные функции, к которым относится и управление кадрами. Следовательно, только единая кадровая служба может и должна взять на себя решение комплекса задач, связанных с оценкой, подбором, расстановкой, воспитанием и рациональным использованием работников. Однако следует отметить, что до сих пор вопросами техники, технологии, снабжения производства занимаются примерно 95% работников, а работой с людьми, кадрами — менее 5% [3].
Структуру социально-психологической подсистемы производственной организации в разрезе функциональных обязанностей подразделений, занимающихся проблемами организации и управления персоналом, рассмотрим далее. Следует
34
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ
заметить, что в настоящих условиях назрела острая необходимость реорганизовать механизм управления социально-психологической подсистемой производственной организации. Такая реорганизация должна осуществляться, как отмечалось, в направлении интеграции функций управления персоналом.
Сегодня на производстве сложилась ситуация, когда единым процессом кадровой работы руководят одновременно несколько подразделений: отдел кадров (подчиняется заместителю руководителя по кадрам); отдел подготовки кадров (подчиняется главному инженеру); служба социального развития (подчиняется как правило, непосредственно руководителю организации); отдел труда и заработной платы (подчиняется главному экономисту или заместителю руководителя по экономике). Представляется целесообразным сведение перечисленных отделов в единую кадровую службу под началом первого заместителя директора по человеческим ресурсам. Придание этой службе необходимых научно-исследовательских и учебно-методических подразделений позволит обеспечить комплексное управление персоналом в соответствии с современными требованиями кадровой политики в период перехода к рыночным отношениям. На основе анализа хозяйственной практики и перспектив развития общественного производства с достаточной степенью точности можно предположить, что будущее в управлении персоналом будет принадлежать именно таким мощным кадровым службам, способным эффективно использовать в практической деятельности современные научные разработки и новейшую электронно-вычислительную технику.
Структура социально-психологической подсистемы производственной организации*
~Г b Возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами ра-
Отдел кадров I _ =• j.- „
——^———.^J бочих и служащих требуемых профессии, специальностей и ква-
лификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловыми качествами. Руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования предприятия кадрами с учетом перспектив его развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском производственных объектов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около 3/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому прежде всего следует учитывать организационные условия, при которых целесообразно создавать отдел, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно существующим методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность работников, как правило, составляет 10 человек, для бюро— 7, для конструкторских и технологических подразделений: в отделе— 21, в бюро— 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения, как правило, не создаются; рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов.
ГЛАВА 1________________________________________________
Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры необходимо проанализировать влияние организационно-технических условий на количество входящих в его состав структурных единиц. При этом рекомендуется использовать метод, дающий следующие зависимости:
У, = 0,60 + 0,0206 X; Y2 = 0,06 + 0,0925 X; У3 = -0,26 + 0,2567 X; У4 = -1,66 + 0,6272 X,
где У, — количество заместителей начальника отдела; У2 — количество бюро в отделе (начальников бюро); У3 — количество групп (старших исполнителей); У4 — численность исполнителей; X — численность служащих отдела.
Me 1 одические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Преподаватель разъясняет участникам деловой игры ее содержание, цели и порядок проведения.
Учебная группа разбивается на малые группы (команды), определяются состав команд и руководители проектов. Последние получают необходимую документацию для проведения деловой игры.
Слушателям предлагается в процессе деловой игры проанализировать организационную структуру завода и предложить проект новой, более прогрессивной организационной структуры управления.
1. Согласно приведенным далее данным определить, какие подразделения соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро, а какие не соответствуют и поэтому должны быть реорганизованы (см. табл. 2).
2. На основе приведенных ранее формул определить состав должностных категорий для аппарата управления данного предприятия, отклонение по каждой категории в целом и свести полученные данные в табл. 3. Проанализировать данные табл. 3.
Таблица 3 Сравнение расчетной и фактической численности служащих
№ п/п Наименование должностной категории Общая численность работающих, чел. Отклонения
расчетная фактическая "+" "_"
1 Руководители подразделений 16
2 Заместители руководителей 11
3 Начальники бюро (групп) 14
4 Старшие исполнители 62
5 Исполнители 155
Всего 258
3. Рассчитать те же должностные категории в рамках каждого подразделения (табл. 4). Проанализировать данные табл. 4.
4. На основе анализа и расчетов разработать предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с рекомендациями по количеству работников в отделах и бюро. Однако сделать это можно лишь после тщательного анализа содержания их работы на основе изучения документооборота и с учетом других факторов.
30
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям (без учета руководителей)
Таблица 4
Фактичес- В том числе
Наиме- кая заместители начальники старшие исполнители
№ нование численность начальников бюро исполнители
п/п подразделения работников, чел. норматив фактически норматив фактически норматив фактически норматив фактически
1 огк 31 1 4 8 18
2 огт 69 1 6 21 41
3 ООТиЗ 12 1 — 4 7
4 эмо 9 1 — 3 5
5 отк 8 1 — 2 5
6 пэо 16 1 1 5 9
7 пдо 19 2 1 7 9
8 ЦБух 16 1 — 4 11
9 омтс И — 1 1 9
10 овк 9 1 — — 8
11 хо 9 — — — 9
Всего 209 10 13 55 131
Проведя укрупнение отдельных подразделений за счет ликвидации других, сделать соответствующие расчеты и их результаты свести в табл. 5. Объединение же части отделов внесет изменения в численность объединенных отделов, и это потребует повторного расчета их должностных категорий.
Таблица 5 Численность работников управления укрупненных подразделений по категориям
№ п/п Структурное подразделение Численность работников, чел. В том числе
заместители начальников отделов начальники бюро старшие исполнители исполнители
норматив фактически норматив фактически норматив фактически норматив фактически
Обосновать, по каким признакам и факторам проведено укрупнение отдельных подразделений. Объяснить, почему объединены именно эти подразделения.
5. Построить новую структурную схему управления предприятием с учетом нормы управляемости высшего руководства предприятия.
Подведение итоов деловой игры
Каждый руководитель проекта докладывает о проделанной работе, отмечая:
1) какие подразделения не соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро и должны быть реорганизованы;
2) результаты анализа состава должностных категорий согласно данным табл. 3;
3) результаты анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению согласно данным табл. 4;
4) предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с нормативами численности работников в отделах и бюро (табл. 5). Здесь важно
ГЛАВА 1___________________________________________________
уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы каждого подразделения. Очень важно, чтобы слушатели при анализе структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые, более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления предприятием. На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается окончательный вариант организационной структуры управления предприятием.
^ШРЬ Литература
•w
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Гаевський Б. А. Основи науки управлшня: Навч. поабник. — 2-ге вид. — К.: МАУП, 1998.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.— М.: Дело, 1992.
4. Моисеев Н. Теория организации и практика перестройки // Знание — Сила. — 1988. — № 1.
5. Население и трудовые ресурсы: Справочник / Сост. А. Г. Новицкий.— М.: Мысль, 1990.
6. Нисевич Е. В. Развитие организационных структур управления в народном хозяйстве//Фундаментальные науки — народному хозяйству. — М., 1990. — С. 438-439.
7. Обозов Н. Н.. Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 4-е изд., перераб. — К.: МАУП, 1998.
8. Платонов О. Противоречивый характер использования человеческого фактора в экономике США // Соц. труд. — 1988. — № 2.
9. Потехина Л. В. Социальный механизм управления и труд специалистов // Изв. СО АН СССР. — 1988. — № 13. — Вып. 3.
10. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; Под ред. В. И. Ма-тирко. — М.: Высш. шк., 1991.
11. Уткин Э. А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 1992.
12. Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985.
13. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.
14. Щёкин Г. В. Система работы с кадрами в народном хозяйстве. — К.: Знание, 1989.
15. Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.: Бу-дивэльнык, 1988.
16. Эффективность труда руководителя. — М.: Экономика, 1982.
17. Ягодин Г. А. Престиж и характер инженерного труда // ЭКО. — 1985. — № 12.
18. Fassler Т. Gedankenzur Planung einer Management // Ind. Organis. — 1986.— 45. — № 9.— S. 317-319.
19. Fisher C. D. Current and recurrent challenges in HRM // J. Manag. — 1989.— 1. — №2.— P. 157-180.
20. Haley U. C. V., Stumpl S. A. Cognitive trails in strategic decision-making: linking theories of personalities and cognitions // J. Manag. Stud. — 1989. — 16. — № 5. — P. 477-497.
21. Hersey P., Blanchard Н. К. Management of organizational behavior. Utilizing Human Resource // Englewood Cliffa. — 4th ed. — N. Y.: Pretice-Hall Luc., 1982.
22. Mirvis P. H., Kanter D. L. Combatting cynicism in the work-place // Math. prod. rev. — 1989. — 8. — № 4. — P. 377-394.
23. Muller R. Fuhrung 2000: Kapital in High — Tech, Vertrauen in Mitarbeiter investieren // 10 Manag. Z. — 1990. — 59. — № 1. — P. 36-46.
24. Skibicka B. Cnoty wspolczesnego zarzadzania wspolcz. probl. w teorii i prakt. zarz. Mater, konf. Szk. Let. Inst. organ, izarz. Szklarzka Poreba. wrzes. 1987 // Pr. nauk. 4E Wroclawiu. — 1988. — № 455. — S. 59-62.
25. Srodes J. Mr. Diogenes, call your office // Finans. World. — 1989. — 158. — № 13. — P. 24-26.
32
Глава 2
Профессия менеджер по кадрам
ГЛАВА 2_______________________________________________
Производственная организация как социотехническая система
Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает качественные изменения системы управления производственными организациями, выражается в его новых формах и содержании.
Современная производственная организация с точки зрения системного подхода представляет бэбой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы [7]. На основе анализа работы различных организаций можно выделить организационно-функциональное "ядро", осуществляющее деятельность по оптимизации социально-психологической подсистемы производственной организации. Это "ядро" реализует основные направления деятельности таких функциональных подразделений, как нынешние отделы кадров, отделы подготовки кадров, организации и оплаты труда, службы социального развития. Сказанное предполагает объединение их в единую службу по управлению человеческим фактором на производстве. При этом направления психофизиологического характера (отбор на психофизиологическом уровне, эргономические разработки, инженерно-психологические исследования и т. п.) и социально-экономического (совершенствование организации и оплаты труда, планирование социально-экономического развития и др.) являются переходными, связывающими социально-психологическую подсистему (совершенствование форм и методов работы с кадрами, стабилизация трудовых коллективов, нормализация человеческих отношений и т. д.) с технико-технологической и организационно-экономической подсистемами производственной организации [1].
Организационной основой единой кадровой службы, как отмечалось, является интеграция функций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой кадров, их подготовкой и повышением квалификации, социальным развитием трудовых коллективов, что определяется общей социально-психологической направленностью названных подразделений. Данное утверждение — это следствие разрешения центрального вопроса о принципах распределения сфер влияния в процессе управления производством: кто должен контролировать состояние и развитие работников на предприятии? Инженерно-технологические службы заняты управлением и обеспечением производственных процессов; человек для них является функциональным звеном. Общественные организации по своей сути не могут выполнять основные производственные функции, к которым относится и управление кадрами. Следовательно, только единая кадровая служба может и должна взять на себя решение комплекса задач, связанных с оценкой, подбором, расстановкой, воспитанием и рациональным использованием работников. Однако следует отметить, что до сих пор вопросами техники, технологии, снабжения производства занимаются примерно 95% работников, а работой с людьми, кадрами — менее 5% [3].
Структуру социально-психологической подсистемы производственной организации в разрезе функциональных обязанностей подразделений, занимающихся проблемами организации и управления персоналом, рассмотрим далее. Следует
34
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ
заметить, что в настоящих условиях назрела острая необходимость реорганизовать механизм управления социально-психологической подсистемой производственной организации. Такая реорганизация должна осуществляться, как отмечалось, в направлении интеграции функций управления персоналом.
Сегодня на производстве сложилась ситуация, когда единым процессом кадровой работы руководят одновременно несколько подразделений: отдел кадров (подчиняется заместителю руководителя по кадрам); отдел подготовки кадров (подчиняется главному инженеру); служба социального развития (подчиняется как правило, непосредственно руководителю организации); отдел труда и заработной платы (подчиняется главному экономисту или заместителю руководителя по экономике). Представляется целесообразным сведение перечисленных отделов в единую кадровую службу под началом первого заместителя директора по человеческим ресурсам. Придание этой службе необходимых научно-исследовательских и учебно-методических подразделений позволит обеспечить комплексное управление персоналом в соответствии с современными требованиями кадровой политики в период перехода к рыночным отношениям. На основе анализа хозяйственной практики и перспектив развития общественного производства с достаточной степенью точности можно предположить, что будущее в управлении персоналом будет принадлежать именно таким мощным кадровым службам, способным эффективно использовать в практической деятельности современные научные разработки и новейшую электронно-вычислительную технику.
Структура социально-психологической подсистемы производственной организации*
~Г b Возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами ра-
Отдел кадров I _ =• j.- „
——^———.^J бочих и служащих требуемых профессии, специальностей и ква-
лификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловыми качествами. Руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования предприятия кадрами с учетом перспектив его развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском производственных объектов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53