https://wodolei.ru/catalog/smesiteli/dlya-umyvalnika/
правовые проблемы. Расчет заработной платы входит в функции аппарата кадровой службы большинства фирм. Примерно 10% фирм поручают эту задачу работникам других подразделений (финансовых и бухгалтерии). Большинство персонала, занимающегося функциями социального обслуживания, выполняет работы по организации питания на производстве, несколько меньшая его часть — вопросами охраны труда и техники безопасности. На многих предприятиях решением проблем охраны труда занимаются специальные технические службы.
Представление о соотношении персонала кадровой службы и общей численности фирм (для примера взяты мелкая и крупная фирмы) дает табл. 7.
Таблица 7 Доля работников кадровой службы в общей численности персонала
Доля работников кадровой службы
Функции, выполняемые специалистами в общей численности персонала, %
кадровой службы Количество Количество
занятых — занятых —
до 500 чел. более 10000 чел.
Весь комплекс функций, в т. ч. расчет зарплаты 13,1 9,9
Комплекс функций, за исключением расчета
заработной платы 8,9 6,4
Обучение, повышение квалификации кадров 3,8 4,5
Социальное обслуживание 13,5 21,5
Решение кадровых вопросов, проблем подготов-
ки кадров и социального обслуживания 27,3 36,4
Поиск новых форм и методов управления персоналом волнует сейчас и многих японских управляющих. Основной проблемой управления кадрами становятся увеличивающиеся затраты на содержание персонала, снижающие рентабельность и эффективность управления. Причина — старение занятого населения. В настоящее время в Японии средний возраст работающих составляет 36 лет. Принимаемые меры по совершенствованию кадровой политики затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повы-
50
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ
шение зарплаты и продвижение в должности в зависимости от стажа работы. В приводимой ниже модели отражены новые тенденции в японском управлении персоналом: большая индивидуальность труда, изменение характера иерархической структуры (табл. 8).
Таблица 8 Тенденции в японском управлении персоналом
Мероприятие
Традиционное управление
Новые тенденции
Набор рабочей силы
Функции
Контроль
Продвижение по службе
Набор молодежи. Упор
на количественные аспекты
Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций
Проверка знаний и навыков
В зависимости от стажа
Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам
Индивидуальная ответственность
Разработка должностных инструкций. Выявление поведенческих аспектов
В зависимости от индивидуальных результатов
Заслуживает внимания организация подбора работников для служб персонала
зарубежных фирм и корпораций. Поиск квалифицированных специалистов по кадрам в той или иной фирме осуществляется с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест. От кандидата на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и знание иностранного языка. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность имеют необходимую подготовку, в том числе юридическую. От них требуется опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Необходимо, чтобы руководитель службы персонала умел осуществлять контакты, обладал искусством общения, способностью добиваться намеченного, компетентностью, творческим началом, организаторскими способностями, аналитическим мышлением. Наиболее предпочтительным для управления службами персонала считается возраст 31-40 лет. Наибольшую потребность в специалистах кадровых служб испытывает промышленность, в значительно меньшей степени — коммерческие фирмы и сфера услуг.
Западные менеджеры считают, что наиболее важными задачами, которые решают руководители кадровых служб, являются развитие персонала; планирование штатного расписания; подбор и адаптация кадров; консультирование руководителей различного уровня по кадровым вопросам; сотрудничество с производственным советом фирмы; организация оплаты труда; расстановка кадров и др.
Референтами служб персонала работают люди со специальной подготовкой. Для трети из них расчет заработной платы — главная функция. Референты занимаются также планированием, подготовкой и проведением мероприятий по обучению кадров. Кроме того, они занимаются подбором кадров, содействуют их адаптации в фирме, консультируют руководителей подразделений, разрабатывают проекты штатного расписания и решают много других вопросов кадровой политики. Референты имеют разностороннюю подготовку, предполагающую
ГЛАВА 2___________________________________________________
также владение коммерческими вопросами. Они должны обладать примерно теми же гибкими качествами, что и руководители служб персонала. Например, быть готовыми принять на себя ответственность, уметь убеждать собеседника.
В последнее время методы и формы работы кадровых служб предприятий в промышленно развитых странах существенно измененяются, что связано прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко распорядительные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.
Приведем примерную должностную инструкцию менеджера по кадрам, которую используют в организациях и учреждениях США.
Должностная инструкция менеджера по кадрам*
Общие положения
Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в организации или учреждении.
Отвечает за планирование и осуществление кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.
Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.
Примеры выполняемой работы
Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала.
Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.
Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.
Вербует и набирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов.
Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, а также перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.
Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена.
Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.
Ведет личные дела работников.
Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих.
По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.
' См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 570. 52
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ
Общие квалификационные требования
Опыт и подготовка: должен обладать большим опытом руководства кадровой работой.
Образование: четырехгодичный колледж или университет со специализацией в области образования и управления кадрами.
Знания, навыки, способности: достаточное знание принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки тудовой деятельности работников.
Резюме
1. Современная производственная организация представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы.
2. Организационно-функциональным ядром социально-психологической подсистемы является служба управления персоналом. Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджер по кадрам.
3. Структуру профессиональной подготовки менеджера по кадрам составляют технико-технологические, организационно-экономические, правовые и психолого-педагогические знания. Определяющее значение для подготовки управляющего персоналом имеют социально-психологические знания, умения и навыки.
4. Структура профессионально значимых качеств личности менеджера по кадрам проявляется в гражданской зрелости, социально-психологической ориентации, высоком развитии коммуникативных качеств, сформированное™ комплекса профессионально необходимых знаний, умений и навыков.
5. Служба управления персоналом является инструментом и средством реализации кадровой политики фирмы, предприятия, министерства, государства.
Вопросы и задания для повторения
1. Какие подразделения входят в структуру кадровой службы?
2. Кратко опишите основные обязанности подразделений, участвующих в управлении персоналом на предприятии.
3. Перечислите основные задачи профессиональной деятельности, стоящие перед современными кадровыми службами.
4. Каким основным требованиям должен соответствовать управляющий персоналом?
5. Опишите модель профессиональной подготовки менеджера по кадрам.
=11^. Литература
1. Безносиков В. Н., Завьялов А. Б. Основные направления и принципы деятельности социально-психологической службы на Красногорском механическом заводе // Психолог, журн. — 1987. — Т. 8. — № 1.
ГЛАВА 2___________________________________________________
2. Горбунов В. М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций. — К.: МАУП, 1998.
3. Журавлев Г. Е., Липатов А. О. Психологическая наука и проблемы развития кадровой службы в энергетике // Психолог, журн. — 1987. — Т. 8. — № 4.
4. Ильин Г. Л., Филиппов А. В. Психология и работа с кадрами // Психолог, журн. — 1986. —Т. 7. —№5.
5. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. — М.: Юрид. лит., 1985.
6. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. В. И. Терещенко. — М.: Экономика, 1971.
7. Ломов Б. Ф. Психологическая наука практике // Социально-психологическая служба промышленного предприятия: теория, опыт, практика. — Курган, 1983.
8. Обозов Н. Н.. Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 4-е изд., перераб. — К.: МАУП, 1998.
9. Синщына К. А. Высшие управляющие японских компаний: новые черты социально-экономического портрета //Япония, 1988: Ежегодник. — М., 1989.
10. Система управления персоналом на предприятии. — М.: ВЦП, 1993.
11. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие. — М.: ГАУ, 1994.
12. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1995.
13. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1995.
14. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М., 1988.
15. Шадриков В. Д. Психологические аспекты расстановки кадров. — М., 1974.
16. Щёкин Г. В. Работа с персоналом: вчера, сегодня, завтра // Персонал. — 1991. — № 1.
17. Щёкин Г. В. Социально-психологические аспекты совершенствования деятельности кадровых служб на производстве: Автореф. дис. ... канд. психолог, наук. — К.: Изд-во КГУ, 1989.
18. Altmann G. Personalstrategie und ihre organisatorische Durchsetzung // ZFC. — 1989. — 58. — № 4. — S. 262-268.
19. Dumez H. Longue vie aux entreprises en pertes: la theorie de Jtcheo permanent // Anal. SEDEIS. — 1989. — № 71. — P. 204-208.
20. Gritzmacher K. Staying competitive through strateqic management of fast — track employees // Nat. Prod. Rev. — 1989. — 6.— № 4.— P. 421-432.
21. Kospic S. Organizacija osnovnih poslovnih funkcija preduzeca. Dio 2 // Plan, i anal. posl. — 1989. — 32.— № 9. — S. 68-83.
22. Lemaitre N. Le cycle de vie des entreprises: muthe ou realite? // Reflets et perspect. vie econ. — 1989. — 28. — № 5-4. — P. 363-375.
23. Michel H. Our most important resource: people //1. Manag. Eng. — 1989. — 5.— № 3. — P. 223-227.
24. Organizational Dynamics. — 1986. — 15.— № 2.
25. Personalwesen in Kiev — und Mittelbetneiben // Personnel Report. — 1986. — S. 26-27.
26. Vaughan E. The leadership obsession: in addendum to Manghamis In Search of Competence //1. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — P. 26-34.
27. Vchnadia F. Super image management: growing concern for productivity gecline //1. Manag. Eng. — 1989. — 5.— № 3. — P. 229-236.
28. Zych I. Zasady tworzenia stanowiska zastepcy Kierownika wydzialy... // Organ. Metod. Techn. — 1989. — 33. — № 3. — S. 25-30.
54
Глава 3
Планирование
и прогнозирование
кадровой
работы
шмип
11ТШ1
uifiir,..
•un!i!
iiiiiii'i
ГЛАВА 3 ____________________________________________________
Основы кадровой политики предприятия
Обобщение опыта работы организаций, а также оценок отечественных и зарубежных специалистов показывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут главным образом заключаться в сфере работы с кадрами [7]. Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровой политики предприятия).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и др.) и своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии — поднимать престиж предприятия, исследовать атмосферу внутри предприятия, анализировать перспективы развития потенциала рабочей силы в данном регионе, обобщать и предупреждать причины увольнений с работы и др.
Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются:
* планирование потребности в кадрах — организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Представление о соотношении персонала кадровой службы и общей численности фирм (для примера взяты мелкая и крупная фирмы) дает табл. 7.
Таблица 7 Доля работников кадровой службы в общей численности персонала
Доля работников кадровой службы
Функции, выполняемые специалистами в общей численности персонала, %
кадровой службы Количество Количество
занятых — занятых —
до 500 чел. более 10000 чел.
Весь комплекс функций, в т. ч. расчет зарплаты 13,1 9,9
Комплекс функций, за исключением расчета
заработной платы 8,9 6,4
Обучение, повышение квалификации кадров 3,8 4,5
Социальное обслуживание 13,5 21,5
Решение кадровых вопросов, проблем подготов-
ки кадров и социального обслуживания 27,3 36,4
Поиск новых форм и методов управления персоналом волнует сейчас и многих японских управляющих. Основной проблемой управления кадрами становятся увеличивающиеся затраты на содержание персонала, снижающие рентабельность и эффективность управления. Причина — старение занятого населения. В настоящее время в Японии средний возраст работающих составляет 36 лет. Принимаемые меры по совершенствованию кадровой политики затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повы-
50
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ
шение зарплаты и продвижение в должности в зависимости от стажа работы. В приводимой ниже модели отражены новые тенденции в японском управлении персоналом: большая индивидуальность труда, изменение характера иерархической структуры (табл. 8).
Таблица 8 Тенденции в японском управлении персоналом
Мероприятие
Традиционное управление
Новые тенденции
Набор рабочей силы
Функции
Контроль
Продвижение по службе
Набор молодежи. Упор
на количественные аспекты
Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций
Проверка знаний и навыков
В зависимости от стажа
Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам
Индивидуальная ответственность
Разработка должностных инструкций. Выявление поведенческих аспектов
В зависимости от индивидуальных результатов
Заслуживает внимания организация подбора работников для служб персонала
зарубежных фирм и корпораций. Поиск квалифицированных специалистов по кадрам в той или иной фирме осуществляется с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест. От кандидата на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и знание иностранного языка. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность имеют необходимую подготовку, в том числе юридическую. От них требуется опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Необходимо, чтобы руководитель службы персонала умел осуществлять контакты, обладал искусством общения, способностью добиваться намеченного, компетентностью, творческим началом, организаторскими способностями, аналитическим мышлением. Наиболее предпочтительным для управления службами персонала считается возраст 31-40 лет. Наибольшую потребность в специалистах кадровых служб испытывает промышленность, в значительно меньшей степени — коммерческие фирмы и сфера услуг.
Западные менеджеры считают, что наиболее важными задачами, которые решают руководители кадровых служб, являются развитие персонала; планирование штатного расписания; подбор и адаптация кадров; консультирование руководителей различного уровня по кадровым вопросам; сотрудничество с производственным советом фирмы; организация оплаты труда; расстановка кадров и др.
Референтами служб персонала работают люди со специальной подготовкой. Для трети из них расчет заработной платы — главная функция. Референты занимаются также планированием, подготовкой и проведением мероприятий по обучению кадров. Кроме того, они занимаются подбором кадров, содействуют их адаптации в фирме, консультируют руководителей подразделений, разрабатывают проекты штатного расписания и решают много других вопросов кадровой политики. Референты имеют разностороннюю подготовку, предполагающую
ГЛАВА 2___________________________________________________
также владение коммерческими вопросами. Они должны обладать примерно теми же гибкими качествами, что и руководители служб персонала. Например, быть готовыми принять на себя ответственность, уметь убеждать собеседника.
В последнее время методы и формы работы кадровых служб предприятий в промышленно развитых странах существенно измененяются, что связано прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко распорядительные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.
Приведем примерную должностную инструкцию менеджера по кадрам, которую используют в организациях и учреждениях США.
Должностная инструкция менеджера по кадрам*
Общие положения
Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в организации или учреждении.
Отвечает за планирование и осуществление кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.
Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.
Примеры выполняемой работы
Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала.
Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.
Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.
Вербует и набирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов.
Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, а также перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.
Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена.
Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.
Ведет личные дела работников.
Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих.
По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.
' См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 570. 52
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ
Общие квалификационные требования
Опыт и подготовка: должен обладать большим опытом руководства кадровой работой.
Образование: четырехгодичный колледж или университет со специализацией в области образования и управления кадрами.
Знания, навыки, способности: достаточное знание принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки тудовой деятельности работников.
Резюме
1. Современная производственная организация представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы.
2. Организационно-функциональным ядром социально-психологической подсистемы является служба управления персоналом. Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджер по кадрам.
3. Структуру профессиональной подготовки менеджера по кадрам составляют технико-технологические, организационно-экономические, правовые и психолого-педагогические знания. Определяющее значение для подготовки управляющего персоналом имеют социально-психологические знания, умения и навыки.
4. Структура профессионально значимых качеств личности менеджера по кадрам проявляется в гражданской зрелости, социально-психологической ориентации, высоком развитии коммуникативных качеств, сформированное™ комплекса профессионально необходимых знаний, умений и навыков.
5. Служба управления персоналом является инструментом и средством реализации кадровой политики фирмы, предприятия, министерства, государства.
Вопросы и задания для повторения
1. Какие подразделения входят в структуру кадровой службы?
2. Кратко опишите основные обязанности подразделений, участвующих в управлении персоналом на предприятии.
3. Перечислите основные задачи профессиональной деятельности, стоящие перед современными кадровыми службами.
4. Каким основным требованиям должен соответствовать управляющий персоналом?
5. Опишите модель профессиональной подготовки менеджера по кадрам.
=11^. Литература
1. Безносиков В. Н., Завьялов А. Б. Основные направления и принципы деятельности социально-психологической службы на Красногорском механическом заводе // Психолог, журн. — 1987. — Т. 8. — № 1.
ГЛАВА 2___________________________________________________
2. Горбунов В. М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций. — К.: МАУП, 1998.
3. Журавлев Г. Е., Липатов А. О. Психологическая наука и проблемы развития кадровой службы в энергетике // Психолог, журн. — 1987. — Т. 8. — № 4.
4. Ильин Г. Л., Филиппов А. В. Психология и работа с кадрами // Психолог, журн. — 1986. —Т. 7. —№5.
5. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. — М.: Юрид. лит., 1985.
6. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. В. И. Терещенко. — М.: Экономика, 1971.
7. Ломов Б. Ф. Психологическая наука практике // Социально-психологическая служба промышленного предприятия: теория, опыт, практика. — Курган, 1983.
8. Обозов Н. Н.. Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 4-е изд., перераб. — К.: МАУП, 1998.
9. Синщына К. А. Высшие управляющие японских компаний: новые черты социально-экономического портрета //Япония, 1988: Ежегодник. — М., 1989.
10. Система управления персоналом на предприятии. — М.: ВЦП, 1993.
11. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие. — М.: ГАУ, 1994.
12. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1995.
13. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1995.
14. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М., 1988.
15. Шадриков В. Д. Психологические аспекты расстановки кадров. — М., 1974.
16. Щёкин Г. В. Работа с персоналом: вчера, сегодня, завтра // Персонал. — 1991. — № 1.
17. Щёкин Г. В. Социально-психологические аспекты совершенствования деятельности кадровых служб на производстве: Автореф. дис. ... канд. психолог, наук. — К.: Изд-во КГУ, 1989.
18. Altmann G. Personalstrategie und ihre organisatorische Durchsetzung // ZFC. — 1989. — 58. — № 4. — S. 262-268.
19. Dumez H. Longue vie aux entreprises en pertes: la theorie de Jtcheo permanent // Anal. SEDEIS. — 1989. — № 71. — P. 204-208.
20. Gritzmacher K. Staying competitive through strateqic management of fast — track employees // Nat. Prod. Rev. — 1989. — 6.— № 4.— P. 421-432.
21. Kospic S. Organizacija osnovnih poslovnih funkcija preduzeca. Dio 2 // Plan, i anal. posl. — 1989. — 32.— № 9. — S. 68-83.
22. Lemaitre N. Le cycle de vie des entreprises: muthe ou realite? // Reflets et perspect. vie econ. — 1989. — 28. — № 5-4. — P. 363-375.
23. Michel H. Our most important resource: people //1. Manag. Eng. — 1989. — 5.— № 3. — P. 223-227.
24. Organizational Dynamics. — 1986. — 15.— № 2.
25. Personalwesen in Kiev — und Mittelbetneiben // Personnel Report. — 1986. — S. 26-27.
26. Vaughan E. The leadership obsession: in addendum to Manghamis In Search of Competence //1. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — P. 26-34.
27. Vchnadia F. Super image management: growing concern for productivity gecline //1. Manag. Eng. — 1989. — 5.— № 3. — P. 229-236.
28. Zych I. Zasady tworzenia stanowiska zastepcy Kierownika wydzialy... // Organ. Metod. Techn. — 1989. — 33. — № 3. — S. 25-30.
54
Глава 3
Планирование
и прогнозирование
кадровой
работы
шмип
11ТШ1
uifiir,..
•un!i!
iiiiiii'i
ГЛАВА 3 ____________________________________________________
Основы кадровой политики предприятия
Обобщение опыта работы организаций, а также оценок отечественных и зарубежных специалистов показывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут главным образом заключаться в сфере работы с кадрами [7]. Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровой политики предприятия).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и др.) и своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии — поднимать престиж предприятия, исследовать атмосферу внутри предприятия, анализировать перспективы развития потенциала рабочей силы в данном регионе, обобщать и предупреждать причины увольнений с работы и др.
Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются:
* планирование потребности в кадрах — организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53