В ФРГ широко применяются трехгодичные программы. Каждый поступающий заключает контракт с фирмой, в котором предусматриваются условия труда, обучения, оплаты, отдыха и др. Требования к ученикам достаточно высоки: около 15 % отсеиваются в первый год обучения. Процесс профподготовки спланирован так, что производственная работа учеников за второй и третий год обучения полностью возмещает все затраты на их подготовку.
Во всех странах Западной Европы программы профподготовки определяются с участием представителей предпринимателей, профсоюзов и преподавателей.
Таким образом, промышленным предприятиям нужны работники, знающие специфику конкретного производства и обладающие опытом работы. В то же время выпускников колледжа кадровые службы предприятий не берут на работу из-за отсутствия последней. Где же выход?
Одна из крупных американских сталелитейных компаний "Вэлс мэньюфэк-чуринг компани" стала приглашать студентов на работу в период летних каникул. Их заработная плата устанавливается в процентах от первоначальных ставок выпускников вузов: старшекурсники получают на 12,5% меньше выпускников, студенты младших курсов — на 12,5% меньше старшекурсников, а первокурсники — на 12,5% меньше, чем студенты младших курсов. Отбирают студентов работники кадровых служб предприятий с участием линейных менеджеров и специалистов.
Работа студентов организуется так, чтобы они как можно лучше ознакомились с основными производственными процессами. Такая практика позволила компании ликвидировать затруднения с подбором персонала. В свою очередь, опрос студентов показал, что они удовлетворены летней работой: благодаря ей они смогли ознакомиться с содержанием и характером будущего труда, а также с условиями, на которые они смогут рассчитывать при поступлении на работу в данную компанию. Даже при поступлении на работу в другую компанию они приобретают преимущество перед конкурентами на рынке труда, так как компании ценят любой производственный опыт.
В настоящее время основной задачей служб трудоустройства многих развитых стран является оказание помощи населению в профессиональной переориентации, что вызвано активизацией процесса смены рабочих мест.
Быстрыми темпами развивается профессиональное консультирование, особенно необходимое при переориентации рабочих и служащих на новые профессии. Расширяется сеть профконсультационных пунктов и центров, работающих
106
ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
непосредственно с учащейся молодежью. Например, во Франции один профкон-сультант приходится на 1200 учащихся, в Швеции — на 300. В США с этой целью создана государственная служба профориентации и профконсультирова-ния, в Великобритании — служба занятости молодежи, имеющая более 1000 отделений [7].
Представляет интерес организация профессиональной информации. Например, в США ее главными источниками для молодежи являются "Словарь профессий", "Справочник молодого рабочего", "Справочник профессий" и "Справочник наиболее требуемых профессий". В этих регулярно переиздаваемых справочниках описывается от нескольких десятков до нескольких тысяч специальностей, а также их особенности, требования, предъявляемые к работнику; даются сведения о порядке и стоимости профессиональной подготовки, размере заработной платы, перспективных тенденциях занятости и др.
Резюме
1. Под профессиональной ориентацией понимается научно обоснованная система форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, способствующая своевременному привлечению их к общественному производству, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей и других индивидуальных качеств человека.
2. Профессиональная ориентация как система состоит из четырех взаимосвязанных этапов: профессиональной информации, профессиональной консультации, профессионального отбора (подбора), профессиональной и социальной подготовки и адаптации.
3. Работа по профессиональной ориентации предполагает осуществление двух главных направлений — формирование у молодежи личностных ориентации и интересов с учетом потребностей производства; приведение в соответствие личностных ориентации молодежи с возможностями их реализации.
Вопросы и задания для повторения
1. Опишите механизм управления профессиональной ориентацией.
2. Назовите основные методы управления профессиональной ориентацией.
3. Кратко опишите элементы системы профориентационной работы.
4. Дайте определения профессиографии и профессиологии.
5. Опишите основные этапы профессиональной и социальной адаптации работников.
* ill ^ Литература
ТГ^
1. Бондарев В. П. Выбор профессии. — М.: Педагогика, 1989.
2. Захаров Н. Н. Профессиональная ориентация школьников. — М.: Просвещение, 1988.
I J IABA
3. Захаров H. H., Симоненко В. Д. Профессиональная ориентация школьников. — М.: Просвещение, 1989.
4. Иващенко В. И. Труд и развитие личности школьника. — М.: Просвещение, 1987.
5. Основы професюграфи: Навч. поабник / Авт. кол. — К.: МАУП, 1997.
6. Управление трудовыми ресурсами: Справоч. пособие. — М.: Экономика, 1987.
7. Федоршин Б. А. Система профориентационной работы со старшеклассниками. — К.: Рад. шк., 1988.
8. Щёкин Г. В. Профориентация — основа эффективного кадрового обеспечения. — К.: МЗУУП, 1992.
9. Щёкин Г. В. Профориентация и привлечение молодежи к труду. — К.: Знание, 1989.
10. Ярошевский М. Г. История психологии. — М.: Мысль, 1985.
11. Albach H. Making multi-purpose managers // Manag. World. — 1989. — 18. — № 4. — P. 4.
12. Angelina H. Formation des ingenieurs: la situation en Europe // Inf. Chim. — 1989. — № 310. — P. 235-243.
13. Campbell C. P. Job analysis for industrial training // J. Eur. Ind. Train. — 1989.— 13. — № 2. — P. 1-58.
14. Daw-Kins B. Continuing education and training for engineers and technicians in the UK // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 51-65.
15. De Blignieres-Legeraud A., Deret E. Le DUFA de Paris — Dauphine au coeur de lentre-prise et bientot de L'Europe // Actual, form, perman. — 1987. — № 103. — P. 55-57.
16. Foudary Management and Technology — 1986. — № 2. — P. 1 14.
17. Journal of European Industrial Training. — 1987. — 11. — № 3. — P. 26-32.
18. La formation professional le en Europe // Actual, form, perman. — 1989. — № 101. — P. 54-59.
19. Lahaye A.-M. La formation continue, un factuer de stabilisation de la main — d'oeuvre? // Actual, form, perman. — 1989. — № 103. — P. 6-1 1.
20. Leavitt N. Educating our MBAs: on teaching what we haven't taught // Calif. Manag. Dev. — 1989. — 31. — № 3. — P. 38-50.
21. Marsick V. J., Cederholm L. Developing Leadership in International Managers — An Urgent Chellengel // Columbia J. World Bus. — 1988. — 23. — № 4. — P. 3-11.
22. Мог A., Scheer J., Morin P. L'organisme de formation: Une enterprise a L'ecoute de Lient-reprise // Actual, form, perman. — 1987. — № 103. — P. 34.
23. Osbaldeston A/., Barham K. Developing managers for the future: Current provision and future needs // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — P. 5-10.
24. Paomer W. B. Cooperation between the fields of technology and other sciences // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 127-128.
25. Petraru J.-M. Des entreprises sous — traitent leur formation // Usine nouv. — 1989. — № 2242. — P. 128.
26. Ptais S. L. How Europe would see the new British initiative for standardising vocational qualifications // Nat. Inst. Econ. Rev. — 1989. — № 129. — P. 52-54.
27. Vignnaud D. Les actions de perfectionnement // Actual, form, perman. — 1987. — № 103. — P. 51.
28. Wine S. Lievolution des metiers de la formation au debut des annees 90 // Actual, form. perman. — 1989. — № 103. — P. 19-24.
108
Глава 6
Кадровый потенциал управления
I 1 lrtD/Л О
Анализ качественного состава кадров
Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.
Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.
Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием; качественного уровня расстановки работников по должностям; степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.
Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приводится в табл. 10.
Таблица 10 Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям
№ п/п Показатель Должности
требующие замещения не требующие высшего образования
специалистами младшими специалистами
I П III
1 Количество должностей 800 437 20
Замещено работниками:
2 с высшим образованием 329 — —
3 со средним специальным образованием 328 199 _
4 Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3) 657 199 —
5 Не имеют высшего или среднего специального образования 54 183 20
6 Всего работников (стр. 2 + стр. 3 + стр. 5) 711 382 20
110
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд) рассчитывается так:
П(2,1)+П(3,П) Пд-П(1,1)+П(1,Н)100/0'
где П — число на пересечении строки (1 - 5) и графы (I - III) табл. 10.
Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества расстановки по должностям:
329 + 199
Пд= -100% « 42%. д 800 + 437
Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образованием.
Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры по переводу их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.
Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре:
* функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте;
* определение уровня образования работника, необходимого для выполнения функций по данной должности;
* специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей;
* стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.
Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.
Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа
I J1 ABA 6___________________________________________________________
должностного пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.
Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти-семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками [11].
Выявлены такие основные причине успешной работы в первые три-четыре года:
• ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших технико-экономических показателей;
• интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;
• стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.
Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся — управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такими руководителями решения принимаются осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8-10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей [12]. При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер — начальник участка — начальник цеха — директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер — руководитель группы — начальник отдела — главный специалист) — более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53