В каталоге магазин Wodolei.ru
е. тогда,
когда будет реализовываться принятое решение. Кроме того, дина-
! Одним из важнейших признаков профессионализма руководителя считается та
степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечивать принятие эффек-
тивных решений.
132
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
мичностью обусловлены существенные и хорошо известные в прак"
тике управления временные ограничения на реализацию функции^
принятия решения - условия хронического цейтнота при ее осу-
ществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запозда-
лое решение является поэтому фактически ошибочным1.
Три интегральных параметра среды принятия решения, ха-
рактеризуя различные ее стороны, в реальности действуют син-|
хронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функ-|
ции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждойЦ
конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены!
в разной степени, а их сочетание дает в итоге достаточно пол-|
ную картину условий реализации этой функции. Для описания!
среды принятия решения используют так называемый куб Го-|
варда [154], дающий схематическое представление о ней. Его|
вершины представляют собой восемь основных типов ситущий\
принятия решения в зависимости от того или иного сочетания |
трех главных параметров среды (рис. 15).
Рис. 15. Куб Говарда:
1 - степень сложности; 2 - степень динамики;
3 - степень неопределенности
Наряду с тремя рассмотренными общими параметрами
среды в деятельности руководителя существует еще один важ-
ный и главный - спег^ифииеский параметр. Это - степень
конфлиюпности среды, наличия и меры выраженности противо-
речивых, а часто - и антагонистических интересов у членов
организации, в отношении которой принимаются те или иные
! Наряду с <опаздывающими> решениями в психологии управления известен инте-
ресный <феномен преждевременного решения>: это - решения, принимаемые до того,
как возникнет объективная необходимость в них, когда ситуация еще <не созрела> и не
оформилась в окончательном виде. В связи с этим считается, что сам выбор наиболее
приемлемого момента для принятия решения является важным, хотя и очень специфи-
ческим видом решений; он составляет один из аспектов профессионального мастерства
руководителя.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
133
решения. В связи с этим управленческие решения приобретают
ряд специфических особенностей, главной из которых является
их компромиссность.
8.3 Нормативная структура процесса принятия
управленческого решения
В теории управления существует ряд способов описания так
называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработ-
ки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в дета-
лях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность
этапов выработки решения обозначается понятием процессуаль-
ного инварианта1. Он включает следующие этапы.
Определение проблемной ситуагуш, требующей выхода из
нее посредством реализации функции принятия решения. Оно
предполагает диагностику - выявление ситуации как таковой;
определение ее <зоны>; установление взаимосвязей с другими
сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содер-
жания; выявление ее ключевых противоречий и постановку
целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три
исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем
трудности перехода от наличного к желаемому?
Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три
основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с
целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения
к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом
является поиск и обнаружение скрытых - имплицитных парамет-
ров ситуации. Второй: определение основных <ограничивающих
факторов>, которые обычно и порождают проблему, требующую
принятия решения. Третий: формулировка основных требований к
решению - его критериев, которые затем будут положены в
основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.
Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле-
ние, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно,
возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования
показывают, что итоговое качество управленческих решений яв-
ляется прямой функцией количества альтернатив, сформулиро-
ванных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотип-
Инвариантный - неизменный, т.е. стабильный, независимо от типа решений.
134 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руко-
водителем как самостоятельный и важный, поскольку необходи-
мая - искомая альтернатива ему представляется достаточно
очевидной. Такое представление, однако, как показывает практи-
ка, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с
этим сформулировано <золотое правило> управленческих реше-
ний: если кажется, что в ситуации есть только один выход из
нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет:;
следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни;
принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро- \
вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо-',
лее сложным проблемным ситуациям1.
Ог^енка альтернатив по системе сформулированных Крите-1
риев и в соответствии с основными г^елями деятельности. На!
данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму-
ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они
рассматриваются и в прогностическом плане - с учетом пара-,!
метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как
фаза <взвешивания альтернатив>.
Вьгбор альтернативы является основным этапом во всей
структуре нормативного процесса управленческого решения, по-
скольку на нем делается ключевой (а часто - необратимый)
шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ-
ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован-
ным в теории рациональных решений, является постулат мак-
симизсауш: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет
наибольшую интегральную <полезность> - т.е. ту, которая мак-
симизирует возможные <выигрыши> и одновременно минимизи-
рует ожидаемые <проигрыши>, убытки.
Реллмзаумя принятого решения. После выбора альтернативы
необходима разработка специальных процедур, направленных на
ее осуществление.. В управленческой деятельности эта задача
имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель-
ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто
принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация
деятельности <реализаторов> - исполнителей решения превра-
щается в самостоятельную и важную задачу.
1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют
простые, легкие для понимания неправильные решения.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
135
Контроль исполнения, о^^енка эффективности и коррекция
решения. Любое решение и в особенности управленческое пред-
полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь
в этом случае управление как процесс может быть эффективным
и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность
извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре-
шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт
неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за
решениями и получения информации об их результатах возмож-
на коррекция принятых и (или) принятие новых решений
(если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу-
ществляются путем сличения полученных результатов с теми,
которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом
этапе - этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль-
тате этого общая структура нормативного процесса управленчес-
кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае-
мого понятием <решенческое кольцо> (рис. 16).
Рис. 16. Решенческое кольцо
136
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.4. Типология управленческих решений
и нормативные требования к ним
Управленческие решения обладают общим свойством полимор>
физма. Полиморфизм - это множественность различных клас-
сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ-
ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов
выбора функция принятия решения вообще оказывается воз-
можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов
принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным
управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -
множество различных видов решений могут обеспечить реализа*
цию функции принятия решения во всем многообразии реаль-|
ных управленческих ситуаций.
Все существующие разновидности реализации функции при-
нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-
либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда
критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное пред-
ставление об общей картине видов решений в деятельности ру-
ководителя.
Ключевое значение для характеристики всей системы управ-]
ленческих решений имеет понятие организационного реше-|
ния. Это - выбор, который должен сделать руководитель,!
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им|
должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный ха-|
рактер и определяет собой всю совокупность нормативно-пред-1
писываемых решений руководителя, непосредственно связанную,!
с его должностным и формально-организационным статусом. |
Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея-
тельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с|
ними руководитель вынужден принимать огромное число и не-|
формализованных (так называемых вненормативных решений).
Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффектив-
ность его деятельности, на социально-психологические характе-
ристики возглавляемой им организации.
Организационные решения подразделяются на две основные
категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапро-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 137
граммированные. Запрограммированные решения имеют основ-
ные особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара-
нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);
' (ш, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред-
ственно связанных с основными задачами и сферами деяте/йдости
организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий
и исходных посылок;
для них характерен более или менее известный, определенный
набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся,
таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых
вариантов;
сам процесс -решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив
развертывается по четким, а часто - формализованным (математиче-
ским) правилам и носит алгоритмизированный характер;
принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным
риском и относительной ясностью путей реализации решения.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности,
но с <обратным знаком>. В практике управления гораздо чаще
встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован-
ными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбиниро-
ванные решения. Вообще два <чистых> типа - запрограммиро-
ванные и незапрограммированные решения в настоящее время
рассматриваются как полюса континуума, внутри которого рас-
полагается большинство реальных организационных решений.
Другая важнейшая классификация нормативных решений
предполагает разделение их видов в зависимости от того, при
реализации какой функции управления они осуществляются. По
этому признаку выделяются: г^елевые, прогностические, плано-
вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекг^и-
онные, производственно-технологические решения. Каждый из
этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.
Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под-
видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад-
ровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от
отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, под-
лежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов
принятия решения по признаку их соответствия с основными
управленческими функциями - это, фактически, определение
основных категорий процессов управленческого выбора.
138
ГЛАВА К. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
По признаку исходной неопределенности ситуации управлен-
ческих решений и соответственно процессы выбора в них под-
разделяются на апруктурированные и неструктурированные^,
(<хорошо определенные> - \уе11-с1еппй:ес1 и <плохо определена
ные>). Первые отличаются от вторых по трем основным при-|
знакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточч|
ной информацией для решения; заранее (априорно) известен!
набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернати-^
вы известны наборы <выигрышей> и <проигрышей>, к которым
приведет ее принятие, т.е. система последствий. [
С этой классификацией связано разделение управленческих ре-|
шений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют|
место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характе-1
ризуются, во-первых, использованием в их подготовке норматив-!
ных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное
устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, |
характеризуются использованием <мягких> - ненормативных!
процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне |
допускают риск как необходимый параметр итогового решения.
Другая классификация базируется на психологическом крите-
рии и включает три типа решений:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92
когда будет реализовываться принятое решение. Кроме того, дина-
! Одним из важнейших признаков профессионализма руководителя считается та
степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечивать принятие эффек-
тивных решений.
132
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
мичностью обусловлены существенные и хорошо известные в прак"
тике управления временные ограничения на реализацию функции^
принятия решения - условия хронического цейтнота при ее осу-
ществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запозда-
лое решение является поэтому фактически ошибочным1.
Три интегральных параметра среды принятия решения, ха-
рактеризуя различные ее стороны, в реальности действуют син-|
хронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функ-|
ции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждойЦ
конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены!
в разной степени, а их сочетание дает в итоге достаточно пол-|
ную картину условий реализации этой функции. Для описания!
среды принятия решения используют так называемый куб Го-|
варда [154], дающий схематическое представление о ней. Его|
вершины представляют собой восемь основных типов ситущий\
принятия решения в зависимости от того или иного сочетания |
трех главных параметров среды (рис. 15).
Рис. 15. Куб Говарда:
1 - степень сложности; 2 - степень динамики;
3 - степень неопределенности
Наряду с тремя рассмотренными общими параметрами
среды в деятельности руководителя существует еще один важ-
ный и главный - спег^ифииеский параметр. Это - степень
конфлиюпности среды, наличия и меры выраженности противо-
речивых, а часто - и антагонистических интересов у членов
организации, в отношении которой принимаются те или иные
! Наряду с <опаздывающими> решениями в психологии управления известен инте-
ресный <феномен преждевременного решения>: это - решения, принимаемые до того,
как возникнет объективная необходимость в них, когда ситуация еще <не созрела> и не
оформилась в окончательном виде. В связи с этим считается, что сам выбор наиболее
приемлемого момента для принятия решения является важным, хотя и очень специфи-
ческим видом решений; он составляет один из аспектов профессионального мастерства
руководителя.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
133
решения. В связи с этим управленческие решения приобретают
ряд специфических особенностей, главной из которых является
их компромиссность.
8.3 Нормативная структура процесса принятия
управленческого решения
В теории управления существует ряд способов описания так
называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработ-
ки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в дета-
лях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность
этапов выработки решения обозначается понятием процессуаль-
ного инварианта1. Он включает следующие этапы.
Определение проблемной ситуагуш, требующей выхода из
нее посредством реализации функции принятия решения. Оно
предполагает диагностику - выявление ситуации как таковой;
определение ее <зоны>; установление взаимосвязей с другими
сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содер-
жания; выявление ее ключевых противоречий и постановку
целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три
исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем
трудности перехода от наличного к желаемому?
Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три
основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с
целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения
к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом
является поиск и обнаружение скрытых - имплицитных парамет-
ров ситуации. Второй: определение основных <ограничивающих
факторов>, которые обычно и порождают проблему, требующую
принятия решения. Третий: формулировка основных требований к
решению - его критериев, которые затем будут положены в
основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.
Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле-
ние, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно,
возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования
показывают, что итоговое качество управленческих решений яв-
ляется прямой функцией количества альтернатив, сформулиро-
ванных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотип-
Инвариантный - неизменный, т.е. стабильный, независимо от типа решений.
134 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руко-
водителем как самостоятельный и важный, поскольку необходи-
мая - искомая альтернатива ему представляется достаточно
очевидной. Такое представление, однако, как показывает практи-
ка, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с
этим сформулировано <золотое правило> управленческих реше-
ний: если кажется, что в ситуации есть только один выход из
нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет:;
следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни;
принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро- \
вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо-',
лее сложным проблемным ситуациям1.
Ог^енка альтернатив по системе сформулированных Крите-1
риев и в соответствии с основными г^елями деятельности. На!
данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму-
ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они
рассматриваются и в прогностическом плане - с учетом пара-,!
метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как
фаза <взвешивания альтернатив>.
Вьгбор альтернативы является основным этапом во всей
структуре нормативного процесса управленческого решения, по-
скольку на нем делается ключевой (а часто - необратимый)
шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ-
ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован-
ным в теории рациональных решений, является постулат мак-
симизсауш: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет
наибольшую интегральную <полезность> - т.е. ту, которая мак-
симизирует возможные <выигрыши> и одновременно минимизи-
рует ожидаемые <проигрыши>, убытки.
Реллмзаумя принятого решения. После выбора альтернативы
необходима разработка специальных процедур, направленных на
ее осуществление.. В управленческой деятельности эта задача
имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель-
ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто
принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация
деятельности <реализаторов> - исполнителей решения превра-
щается в самостоятельную и важную задачу.
1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют
простые, легкие для понимания неправильные решения.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
135
Контроль исполнения, о^^енка эффективности и коррекция
решения. Любое решение и в особенности управленческое пред-
полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь
в этом случае управление как процесс может быть эффективным
и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность
извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре-
шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт
неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за
решениями и получения информации об их результатах возмож-
на коррекция принятых и (или) принятие новых решений
(если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу-
ществляются путем сличения полученных результатов с теми,
которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом
этапе - этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль-
тате этого общая структура нормативного процесса управленчес-
кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае-
мого понятием <решенческое кольцо> (рис. 16).
Рис. 16. Решенческое кольцо
136
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.4. Типология управленческих решений
и нормативные требования к ним
Управленческие решения обладают общим свойством полимор>
физма. Полиморфизм - это множественность различных клас-
сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ-
ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов
выбора функция принятия решения вообще оказывается воз-
можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов
принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным
управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -
множество различных видов решений могут обеспечить реализа*
цию функции принятия решения во всем многообразии реаль-|
ных управленческих ситуаций.
Все существующие разновидности реализации функции при-
нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-
либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда
критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное пред-
ставление об общей картине видов решений в деятельности ру-
ководителя.
Ключевое значение для характеристики всей системы управ-]
ленческих решений имеет понятие организационного реше-|
ния. Это - выбор, который должен сделать руководитель,!
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им|
должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный ха-|
рактер и определяет собой всю совокупность нормативно-пред-1
писываемых решений руководителя, непосредственно связанную,!
с его должностным и формально-организационным статусом. |
Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея-
тельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с|
ними руководитель вынужден принимать огромное число и не-|
формализованных (так называемых вненормативных решений).
Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффектив-
ность его деятельности, на социально-психологические характе-
ристики возглавляемой им организации.
Организационные решения подразделяются на две основные
категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапро-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 137
граммированные. Запрограммированные решения имеют основ-
ные особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара-
нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);
' (ш, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред-
ственно связанных с основными задачами и сферами деяте/йдости
организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий
и исходных посылок;
для них характерен более или менее известный, определенный
набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся,
таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых
вариантов;
сам процесс -решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив
развертывается по четким, а часто - формализованным (математиче-
ским) правилам и носит алгоритмизированный характер;
принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным
риском и относительной ясностью путей реализации решения.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности,
но с <обратным знаком>. В практике управления гораздо чаще
встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован-
ными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбиниро-
ванные решения. Вообще два <чистых> типа - запрограммиро-
ванные и незапрограммированные решения в настоящее время
рассматриваются как полюса континуума, внутри которого рас-
полагается большинство реальных организационных решений.
Другая важнейшая классификация нормативных решений
предполагает разделение их видов в зависимости от того, при
реализации какой функции управления они осуществляются. По
этому признаку выделяются: г^елевые, прогностические, плано-
вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекг^и-
онные, производственно-технологические решения. Каждый из
этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.
Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под-
видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад-
ровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от
отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, под-
лежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов
принятия решения по признаку их соответствия с основными
управленческими функциями - это, фактически, определение
основных категорий процессов управленческого выбора.
138
ГЛАВА К. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
По признаку исходной неопределенности ситуации управлен-
ческих решений и соответственно процессы выбора в них под-
разделяются на апруктурированные и неструктурированные^,
(<хорошо определенные> - \уе11-с1еппй:ес1 и <плохо определена
ные>). Первые отличаются от вторых по трем основным при-|
знакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточч|
ной информацией для решения; заранее (априорно) известен!
набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернати-^
вы известны наборы <выигрышей> и <проигрышей>, к которым
приведет ее принятие, т.е. система последствий. [
С этой классификацией связано разделение управленческих ре-|
шений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют|
место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характе-1
ризуются, во-первых, использованием в их подготовке норматив-!
ных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное
устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, |
характеризуются использованием <мягких> - ненормативных!
процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне |
допускают риск как необходимый параметр итогового решения.
Другая классификация базируется на психологическом крите-
рии и включает три типа решений:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92