Наконец, и все иные управленческие
функции, а не только коммуникативная, также содействуют по-
вышению интегрированности структуры организации. Итак,
мера дифференциации в сочетании со степенью интегрирован-
В теории управления коммуникации метафорически уподобляют <цементу> орга-
"изяции [185].
80
ГЛАВА Э. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ности характеризуют первый обобщающий параметр структу-
ры - ее сложность. Формализованность структуры как второй
обобщающий параметр определяется как степень жесткости,
нормативной предписанности, институциональной регламенти"
рованности и методологической стандартизированности структу-
ры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный
характер и включает ряд аспектов. В психологическом и особен-
но социально-психологическом плане существенно, что люба>
организационная структура включает две части - формальную V
неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодей-
ствуют и взаимопереплетаюгся - как бы <накладываются> дру1
на друга. Как отмечается, например в [194], <формальная орга-
низация - это лищь вершина айсберга, 9/10 которого составля-
ет скрытая под поверхностью неформальная организация>. Не
формальная организация и соответствующая ей структура хотя
зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собс!
венно психологических и социально-психологических, а не орга4
низационных закономерностей. Основное из предъявляемых 
связи с этим требований к управленческой деятельности, выводя-
щее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Ру-
ководитель должен знать объективные законы возникновения ц
функционирования неформальной организации и уметь исполь-
зовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной
организации и работала на нее1.
Централизация (третий обобщающий параметр структуры)>
как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой формат
лизации структуры, а во многом и определяется ею. Она опредеч
ляется и измеряется через организацию функции принятия уп"1
равленческих решений. Чем в большей мере эта функция скон-|
центрирована на высшем уровне, тем выше централизация. На-|
оборот, чем большей свободой принятия решений обладаю
иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основ
ными признаками <централизации - децентрализации> являю
ся поэтому следующие показатели:
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровш
управления;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
) Оно формулируется и в более мягком виде: необходимо стремиться к тому, чтобв
неформальная организация не мешала функционированию формальной организации.
3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
81
последствия решении, принимаемых на нижестоящих уров-
нях;
объем контроля за работой подчиненных.
Вопрос о соотношении <централизации - децентрализации>,
их сравнительных достоинствах и недостатках - это специаль-
ная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной
степени централизации всегда определяется сочетанием ряда ос-
новных факторов (профессионализм членов организации, уро-
вень их мотивации, характер и сфера деятельности организации,
ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития орга-
низаций в современных условиях состоит в децентрализации
организационных структур, их демократизации, переходе от
централизованно-директивного стиля управления к партисипа-
тивному - <соучаствующему>1. Как отмечает П. Друкер, <...ос-
новное правило для любой организации, состоит в том, чтобы
вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать
кратчайшую цепь команд> [134]. Преимущества <централиза-
ции - децентрализации> в плане организации управленческой
деятельности можно представить следующим образом [по 58]:
Преимущества г^ентрализации
Централизация улучшает контроль и координацию специализиро-
ванных независимых функций, уменьшает количество и масштабы
ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуа-
ции, при которой одни отделы организации растут и развиваются за
счет других или организации в целом.
Централизованное управление позволяет более экономно и легко
использовать опыт и знания персонала центрального административно-
го органа.
Преимущества децентрализации
Управлять особо крупными организациями централизованно невоз-
можно из-за огромного количества требующейся для этого информа-
ции и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.
Децентрализация дает право принимать решения тому руководите-
лю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следователь-
но, лучше всех ее знает.
Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности
отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе
самое крупное подразделение организации кажется его руководителю
' Понятие партисипативности подробно рассматривается в гл. 25, 26.
82
ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
совсем небольшим, и он может полностью понимать его функциониро-
вание, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого
подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энту-
зиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во
всем своем бизнесе. .
Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к
более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать
важные решения в самом начале его карьеры.
В заключение характеристики общеорганизационного кон-
текста деятельности руководителя необходимо сформулировать
те основные направления, по которым он влияет на управлен-
ческую деятельность. Главное состоит в том, что структура
организации, будучи управляема руководителем, одновременно
сама во многом определяет содержание его деятельности. Это
активное воздействие структуры организации состоит в следую-
щем:
1. Иерархическое место руководителя в континууме управле-
ния определяет те функции управления, которые являются для
него основными.
2. Оно же влияет на меру развернутости каждой из этих
функций в деятельности руководителя.
3. Принадлежность руководителя к той или иной <ячейке>
горизонтальной сети организации определяет содержание его де-
ятельности, в особенности - систему его производственно-тех-
нологических функций.
4. Класс и особенно тип структуры существенно влияют на
выбор стратегии и тактики управления, на содержание обще-
управленческого стиля руководства.
5. Структура определяет совокупность требований к профес-
сиональному составу персонала и тем самым лежит в основе
кадровых функций.
6. Каждая структура порождает специфический для нее тип
(психологический симптомокомплекс черт личности) руководи-
теля и подчиненного.
7. Каждая структура характеризуется различиями своего кор-
поративного духа (или же вообще не стимулирует его формиро-
вание).
8. Различные структуры предъявляют нетождественные тре-
бования к психологическим качествам руководителя и исполни-
теля.
3.4. ОСНОВНЫЕ 1 ЮЯЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
83
9. Наконец, сам выбор структуры является компонентом об-
щего содержания управленческой деятельности и составляет суть
организационной функции руководителя.
Все это показывает значимость связей структуры организации
и /правленческой деятельности в ней, необходимость знания о
структурных различиях систем, о специфике их влияния на дея-
тельность руководителя.
Глава 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
4.1. Сущность функции целеполагания
Целеполагание - один из важнейших компонентов управлен-
ческой деятельности, а также общего функционирования органи-
заций. Оно является и основной функцией руководителя, и
этапом управленческой деятельности, и ее структурным компо-
нентом. Целеполагание определяется как формулировка или
выбор цели функционирования организации, а также ее конкре-
тизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка
этой функции в теории управления неоднозначна. С одной сто-
роны, признается ее не просто <очень важная>, но и определяю-
щая роль как в управленческой деятельности, так и в общем
функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что
наличие обоснованных, перспективных целей организации -
главное условие ее функционирования, а способность руководи-
теля к их постановке - одно из важнейших управленческих
качеств. С другой стороны, функция целеполагания обычно не
выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как
часть другой функции - планирования. Другая трактовка целе-
полагания состоит в том, что оно рассматривается только как
исходная стадия всего управленческого цикла и как бы <предше-
ствует> ему; оно поэтому выносится за пределы системы управ-
ленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том
смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в
управлении; то, что Целеполагание как бы стоит <вне и выше>
всех иных функций.
Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управле-
нии Целеполагание является именно управленческой функцией,
пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целепола-
гание нельзя приурочивать только к начальному этапу управле-
ния по двум причинам. Во-первых, определение общего направ-
4.1. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
85
ления деятельности организации, действительно, предшествует
всем иным, функциям. Однако в ходе всей последующей деятель-
ности также имеет место переформулирование и (или) форму-
лировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выяс-
няется неэффективность или ошибочность изначально сформули-
рованных целей. При этом Целеполагание выступает не первым
этапом управления, а в известном смысле является следствием
иных управленческих функций. Во-вторых, специфической обя-
занностью руководителя является постановка целей перед испол-
нителями, что также включено в весь процесс организационного
функционирования. Далее, по своему содержанию функция це-
леполагания - это сложный и развернутый во времени процесс,
имеющий свои специфические закономерности, не свойственные
иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция це-
лепогалания используется в качестве основы для организации
всего управления, его своеобразного механизма - в методе <уп-
равления по целям> (тапа^етеп!- Ьу оЬ)есйуе5 - МВО).
В теории управления общая характеристика цели дается на
основе одного из главных положений системного подхода, со-
гласно которому она понимается в качестве системообразующего
фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет
общую направленность деятельности организации, ее состав (как
подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует харак-
тер существующих в организации взаимосвязей между ее компо-
нентами, а также интегрирует их в согласованную систему.
Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки
наиболее важных, стратегических решений в организации, опре-
деляет содержание планирования. Характер целей значимо влия-
ет и на общий имидж организации. Цель оказывает существен-
ное влияние на деятельность организации, поскольку определяет
главные приоритеты ее функционирования1.
Реализация функции целеполагания начинается с определения
наиболее общей цели организации, выступающей основой для
всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей
1 Зависимость практически всех иных управленческих функций от конструктивности
Целей очень выражена. Любые дефекты целеполагания немедленно и негативно сказыва-
мтся на каждой из функций, на общем процессе организационного функционирования.
Нечеткость и неопределенность целей - одна из основных причин низкой эффективнос-
ти организаций и их нестабильности. Как отмечал М. Монтень, <кто никуда не плывет,
Для того не бывает попутного ветра>.
86
ГЛАВА 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
1
цели используются понятия <философия компании>, <политика |
фирмы> и чаще всего <миссия организации>. Миссия детализи-
рует статус организации, декларирует ее главные задачи и опре-
деляет общие направления ее деятельности и руководства ею.
Роль миссии поэтому очень велика, особенно в условиях свобод-
ной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ста-
вятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. На-
оборот, при централизованном управлении цели и задачи орга-
низаций жестко устанавливались, диктовались сверху - через
систему основных плановых заданий. Собственно говоря, само
отсутствие свободы в выборе миссии и явилось одной из важных
причин неэффективности прежней системы управления в нашей
стране, обусловившей ее распад. Наличие у организаций такой
свободы является залогом эффективности экономики в целом и
ее жизнеспособности.
В науке управления отсутствуют однозначные <рецепты> опре-
деления миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее
общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в
качестве миссии организации не должно формулироваться получе-
ние ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необхо-
димый компонент ее целей, задач бизнеса как такового2. Миссия
должна включать формулировку более общих и широких, социаль-
но значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю про-
блему организации. Но поскольку любая организация, особенно
крупная, является социальной и открытой системой, она сможет
выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находя-
щуюся вне ее. Хрестоматийной в этом отношении является, на-
пример, формулировка миссии компании <форд>. Сохраняя за
прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компа-
нии, ее представители тем не менее формулируют миссию как
<предоставление людям дешевого транспорта>.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92