По отношению к управленческой деятельности
первый отражен в понятии <континуума руководства>, представ-
ляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших
5-862
66
ГЛАВА Д. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим,
уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности
очень сильно изменяется <вдоль> этого континуума, зависит от
конкретного иерархического уровня руководителя. Это относит-
ся и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выра-
женности тех или иных функций в его деятельности, и к фор-
мам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с
этим существует принцип конкретности, согласно которому пси-
хологический анализ деятельности руководителя должен учиты-
вать его расположение в этом континууме, специфику влияния
уровня руководства на содержание его деятельности. Второй
принцип - координационный - является воплощением другого
важнейшего атрибута совместной деятельности - функционально-
го разделения труда. Функциональное разделение закрепляется в
системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также
необходим для характеристики содержания деятельности руково-
дителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его
взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями.
Эта - <горизонтальная составляющая> - во многом определяет
общее коммуникативное пространство организации. Без нее прак-
тически невозможно понять коммуникативную функцию руково-
дителя как <связующего процесса> его деятельности. Она лежит и
в основе большинства межличностных взаимодействий в органи-
зации (как формальных, так и неформальных).
Наконец, сам выбор той или иной структуры, а также ее
содержание непосредственно является одной из основных задач
деятельности руководителя. Он составляет основу специальной ор-
ганизационной функции. Как отмечается в этой связи в [158]:
<Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру,
которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а
также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам>.
Функция построения организации (включая выбор типа ее струк-
туры)1 локализуется в общем процессе управления вслед за этапом
стратегического планирования. Структура выбирается и (или) со-
здается на основе результатов планирования. В связи с этим в
теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший
сегодня ее аксиомой, - <Стратегия определяет структуру>.
' Эта функция обозначается также понятиями <организационное проектирование>,
<дизайн организаций>, <макроэргономика организаций>.
3.1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
67
На развитие теории организации в ее современном виде
мощное влияние оказала сформулированная в начале нашего
века немецким социологом М. Вебером концепция <идеальной
бюрократии>1. Она не содержала еще описания конкретных
типов организационных структур, а задавала определенную нор-
мативную модель, идеал построения организаций, базирующийся
на ряде основополагающих принципов [9]:
- четкое разделение труда и появление вследствие этого
высококвалифицированных специалистов в каждой области;
- иерархичность уровней управления, при которой каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиня-
ется ему;
- наличие системы скоординированных, стандартизирован-
ных и формализованных правил и стандартов для выполнения
членами организации своих должностных обязанностей;
- дух формальной обезличенности выполнения обязанно-
стей: организация - это система должностей, а не объединение
людей;
- подбор исполнителей исключительно на основе квалифика-
ционных требований, вытекающих из должностных обязанностей.
Бюрократия как таковая - это прежде всего порядок. То,
что это слово приобрело негативный оттенок, обусловлено не ее
сущностью, а недостатками ее последовательной реализации. По
Веберу, она наилучшим образом реализует и концепцию <соци-
ального равенства>, поскольку уравнивает возможности людей в
замещении тех или иных должностей (принцип обезличенности).
Однако самое важное в концепции бюрократии - это все же
принцип иерархичности, уровневого строения организаций. Ие-
рархия уровней, <управленческая вертикаль> - это своего рода
<становой хребет> организации, вокруг и на основе которого она
создается и который обеспечивает ее целостность, управляемость
ею. Вместе с тем, как и любой иной системе, ей присущи и
определенные недостатки. К числу главных из них обычно отно-
сят следующие: 1. Гипертрофия значимости стандартных, раз и
навсегда установленных норм, правил, процедур. 2. Тенденция
решать возникающие проблемы не на основе их продуктивного
' Ее иногда рассматривают как одну из наиболее полезных идей о истории человече-
ства. <Диализ бюрократических структур, проведенный М. Вебером, продолжает оста-
ваться уникальным и наиболее значимым описанием сущности современных организа-
ций> [58].
5*
68
ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
анализа, а на основе прецедентов в прошлом. 3. Громоздкость и
инерционность в принятии решений и согласовании планов. |
4. Отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние!
изменения. 5. Иммунитет к инновациям. 6. Слабая способность!
к саморазвитию и самосовершенствованию.
3.2. Иерархические структуры
Эти недостатки особенно явно начинают проявляться в крупных
и особо крупных организациях, а также в связи с диверсифика-
цией их деятельности1. Недостатки, присущие классической бю-
рократической организации, порождают необходимость устране-
ния излишней жесткости и централизованности, свойственной
ей, и передачи ряда функций - в том числе и основных -
иным подструктурам и на иные уровни организации. Процесс
деления организации на отдельные блоки и распределения по
ним функций получил название департаментализации (или точ-
нее функциональной специализации). Соединение идеи иерар-
хии с понятием департаментализации (функциональной специа-
лизации) лежит в основе главного из существующих типов орга-
низации - иерархического типа структур. Наиболее известная
его разновидность - это линейно-функциональная организация
управления. Основу линейно-функциональных структур составля-
ет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему,
организация департаментализируется - разделяется по функци-
ональному признаку, т.е. по специализированным видам работ
внутри нее (например, производству, финансам, персоналу, мар-
кетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из
них формируется иерархия служб (<шахта>), пронизывающая
всю организацию сверху донизу (рис. 5).
По этим вертикальным линиям передаются управленческие
полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления.
Скалярная цепь, или цепь команд (сЬат ог соттапа), - это
иерархия уровней управления, создаваемая делегированием пол-
номочий для осуществления вертикального разделения коорди-
нированных работ.
' Понятие диверсификации означает высокую степень разнообразия видов внутри-
организационного функционирования (различие типов производимой продукции, различ-
ные виды оказываемых услуг), а также способов этого функционирования и свободы в их
выборе.
69
3.2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

р уково днтед ь
Ї >гани зации
Замест иты яиру ново: итмя (по |)ун К1 1иям)
г 0 По П 1о П 1о г 0
пар >ке- прои 3- фина шсам пер с оналу № т
ти нгу ведет ву

Функцио- Функцио- л Функцио- Функцио- Функцио-
Уровень 1 нальные нальные нальные нальные нальные
Уровень 2 службы службы службы службы службы
Уровень 3 по по по по по
Уровень 4 уровням уровням уровням уровням уровням
Рис. 5. <Шахтный> вариант линейно-функциональной структуры
Иерархическое строение присуще и другой разновидности
структур - линейно-штабной структуре управления. Ее суть со-
стоит в том, что каждый или некоторые уровни предполага-
ют - при сохранении их общей иерархии - дополнение по
горизонтали и координируются так называемыми штабами,
обеспечивающими более эффективную реализацию управленче-
ских функций (рис. 6).

Руковод (ИТ ель Ш таб руково-
органиа зац щи ор да га> теля кизации
Штаб руководителя подразде- ^д по / ук1ИТДР пег ово-ель азде-кия Руда по; л >гк итИР е> ов ел аз; ни; 0-ьде-и Штаб ру1 водител подразд ления ко-1Яе-
ления
Рис. 6. Линейно-штабная структура
\
Эти два типа структур наиболее полно и последовательно
воплощают идею иерархии, являются в целом достаточно эффек-
70
ГЛАВА Э. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
тивными и потому - широко распространенными. Однако и
они по мере усложнения и увеличения масштабов организацион-
ного функционирования потребовали модификаций, поиска
новых принципов и структур построения организаций. Так, на-.
пример, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно,
а главное - вредно пытаться <втиснуть> в 5-6 функциональ-
ных подразделений. Они при этом будут вынуждены координи-
ровать столь большие участки работ, что для этого потребуется
множество дополнительных уровней, подотделов, <подподотде-
лов> и т.д. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, гро-
моздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый
принцип - принцип дивизиональных структур (от лат. (Дт-
5ю - отдел). Сохраняя иерархичность структуры, этот тип ор-
ганизации предполагает ее разделение на элементы и блоки дру-
гими, не использовавшимися ранее способами. Например, по
видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по
географическим регионам и т.д. В первом случае организация
разделяется по основным видам товаров (продуктов), произво-
димых ею, а полномочия по их производству передаются 'соот-
ветствующим руководителям (рис. 7).
Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем
подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогич-
ный принцип дивизионализации может осуществляться по дру-
гому критерию - типу потребителя. Тогда возникает разновид-
ность дивизиональных структур, называемая <организационной
структурой, ориентированной на потребителя>1. Другим крите-
рием дивизионализации является региональный признак, кото-
рый приводит к еще одной разновидности - к организацион-
ным структурам территориального типа. При этом сами регио-
нальные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы
(организации).
Все рассмотренные типы и виды организационных структур
являются разновидностями общего их класса - класса иерархи-
ческих структур, в основу которого положен главный - субор-
динационый признак. Стройность и четкость этих традиционных
' Например [58], большие издательства имеют отдельные подразделения, занимаю-
щиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и
средней школы и т.д. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя
и действует как практически независимая компания. Соответственно каждое из них
имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.
з.\ АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) структуры
71
структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые
свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.
Президент
Маркетинг
Кадры
Материально-
техническое
снабжение
Финансы

1н'стр умен Отд еление Отделе ние э Ощи лект) пение юнно и
таль отдел ьное ение индиил <аторных амп среде произвол ТВ;ства из мерт аппар тельн атуры ой
Инженерн служба г ПроиСП звод-во Буте 1  ягал-рия 1 Сбыт И кженерная служба Проиэ ста во0 д- Буя тер тал-}ИЯ Сбыт
Рис. 7. Продуктовая структура
3.3. Адхократические (органические) структуры
Традиционные структуры (их еще называют <жесткими>, <ме-
ханистическими>, <неадаптивными>) все чаще стали на практи-
ке уступать место принципиально новому их классу - классу
адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы под-
черкнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию
бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все
разновидности структур первого класса) противопоставляется
понятие адхократии, адхократических структур (от лат. ас1пос-
гасу - ас1 Ьос - специальный, предназначенный для данного
случая; и греч. 1сга1о5 - власть, господство). Адхократические
(органические) структуры - это не вариация и не модифика-
ция бюрократического принципа. Они строятся на принципах и
идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса
выделяются четыре основных типа структур: проектная органи-
зация, матричная структура, организация конгломератного типа
и свободная структура.
72
ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.3. АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) СТРУКТУРЫ
Проектная организация - это временная структура, создан-
ная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее
квалифицированных сотрудников организации для максимально
эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для
построения организации в целом, однако существенно облегчает
решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизаци-
онных задач, а тем самым и содействует деятельности организа-
ции в целом. Главные ее преимущества - концентрация лучших
сил на каком-либо участке работы, задачах, создание <ориенти-
рованной-на-цель команды>.
Матричная организация - самый, пожалуй, известный ва-
риант проектной организации и всего класса адаптивных
структур, получивший наибольшее распространение. Главная
черта матричной организации - это двойное подчинение про-
ектной (шире - рабочей) группы. Эти группы (<проекты>)
подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руко-
водителю того функционального отдела, в котором они работа-
ют постоянно. Руководитель проекта обладает так называемы-
ми проектными полномочиями, а руководители функциональ-
ных служб сохраняют свои линейные полномочия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92