Корпоративность — не только социально-
психологическая характеристика коллектива, но и способ организации
управления. Строить управление на корпоративной основе — это значит
учитывать комплекс принципов, в соответствии с которыми принимаются
управленческие решения, объединяющие персонал и
предусматривающие его широкое участие в разработке и, главное, в
принятии этих решений. Такое управление формирует корпоративный
дух и корпоративную культуру. В современных условиях это управление
оказывается очень эффективным и созвучным пониманию роли
человеческого фактора в управлении.
При либеральном управлении руководитель как бы вообще
растворяется в коллективе и реализует свои полномочия в минимальном
объеме. Это управление минимального вмешательства менеджера в
процессы разрешения противоречий. Либеральное управление слабо
структурировано по функциям и полномочиям, оно построено в
основном на взаимодействии индивидуальных интересов. Иногда оно
ассоциируется с демократическим управлением. Однако здесь
существует лишь внешнее сходство, так как демократическое
управление не может быть неорганизованным и осуществляться по
принципу "само собою сделается". Поэтому либеральный тип управления
нередко грешит рецидивами анархизма и неуправляемости. Оно
приемлемо только в том случае, когда члены коллектива ориентированы
на самостоятельное решение проблем (например, в научном
коллективе), когда существует хорошее и продуктивное взаимодействие,
высокий уровень коллективного сознания, глубокое понимание проблем
управления и тенденций развития управляемого объекта.
По приоритетам в организации управления принято
выделять следующие типы управления: функционально-произ-
воственное управление, управление по результатам, стратегическое и
программно-целевое управление.
Функционально-призводственное управление характеризуется
тем, что в основе его построения лежит организация производства, т. е.
функции производства играют решающую роль. Этим определяется и
структура системы управления, и мотивация (механизм Управления), и
процессы управления. Здесь вся проблематика и все внимание
сосредоточены на внутрипроизводственных процессах. Внешнее
управление существует лишь в меру необходимого для
25

решения внутренних, преимущественно производственных задач. Когда
не возникает острых проблем со сбытом продукции, реализацией ее на
рынке (что бывает очень редко), тогда такое управление может быть
оправданным и приемлемым. Но когда существует конкуренция, когда
она обостряется, возникает, например, проблема качества при
реализации продукции на рынке; тогда возникает потребность в ином
типе управления.
Этот тип — "управление по результатам". Он существует тогда,
когда результат производства рассматривается как материализация
деятельности в изготовленном продукте. Вокруг него концентрируются
все приоритеты управления. Иногда такое управление имеет название
"управление по продукту". Если же результатом выступают позиции
товара на рынке, то это будет уже рассмотренный нами маркетинговый
тип управления. Следует отметить, что в практике управления результат
может пониматься по-разному. Иногда результатом управления
считается качество продукции, имидж фирмы, прибыль; иногда понятие
результата отождествляется с целью, что не совсем оправдано,
поскольку цель — это маяк в деятельности, дальняя перспектива,
ориентир развития организации.
Если управление ориентировано на цель, и для него характерен
приоритет стратегии, то оно является стратегическим'. Особенность
управления этого типа заключается в том, что все процессы его
осуществления в обязательном порядке согласуются с разработанной и
принятой стратегией развития фирмы и ее поведения на рынке, ее
общественного имиджа и миссии, достижения ею в будущем
определенного положения. Такой подход находит отражение во всех
параметрах управления, во всех его проявлениях и особенностях.
Стратегия управления может быть реализована по-разному. Если для
обеспечения стратегического менеджмента служит программа,
ориентированная на достижение стратегических целей, и все приоритеты
управления укладываются в данную программу, то такое управление
называется программно-целевым. Его специфика — в том, что оно в
концептуальном и организационном отношении строится исключительно
на программе (проекте) действий.
Мотивация, будучи важнейшей характеристикой современного
менеджмента, так же, как и другие признаки, может определять
различные типы управления. Исходя из этого, выделяют:
административный менеджмент, менеджмент естественной мотивации,
моти-вационный менеджмент, антимотивационный менеджмент.
Административный менеджмент характеризуется минимальным
объемом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата
управления или мотивацией преимущественно административно-
организационного характера. Для него характерен выбор такого
варианта распределения функций, который соответствует специ-
альности, опыту специалиста, способствует созданию благоприятных
организационных условий для выполнения работы. Конечно, это имеет
большое значение в организации управления и соответствующим
образом мотивирует труд, но при этом не всегда оправдываются
ожидания человека, удовлетворяются его стремления и интересы.
Поэтому такое административное мотивирование не всегда бывает
достаточно эффективным.
Кроме того, мотивирование может осуществляться на основе
естественного ограниченного набора учитываемых и используемых в
менеджменте мотивов производительной деятельности человека. В
реальной жизни очень часто так и бывает т. к. трудно учитывать полный
набор мотивов деятельности. Для этого надо исследовать их
особенности и взаимосвязи. На это требуются и способности со стороны
менеджера, и дополнительные ресурсы. К тому же в конкретных
обстоятельствах максимизация мотивирования не всегда оказывается
необходимой и оправданной. Отсюда возникает другой тип управления
— менеджмент естественной мотивации, или управление с
ограниченным мотивированием. Его особенность — в том, что
мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который
устанавливается естественным эволюционным (опытным) путем и
ограничивается конкретными ситуациями.
Но стремление к обеспечению максимального эффекта мотиви-
рования производительной деятельности или ее качества требуют
изучения полного комплекса мотивов деятельности человека и по-
строения на этой основе мотивационного менеджмента комплексного
типа. Он опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных с другими
факторами деятельности человека (такими, как установки, привычки,
ценности и т.д.). Это уже будет иной тип менеджмента, который
называется мотивационным.
Бывает управление и антимотивационного типа, или управление
отрицательной мотивации, причем на практике такое управление
встречается довольно часто. Оно возникает иногда случайно, иногда в
связи с небрежным и несерьезным отношением к пробле-Мам мотивации
деятельности, непониманием ее значения в качест-Ве сильного фактора
достижения успеха в управлении. Очень часто

"эффект" антимотивационного менеджмента объясняется споради-
ческими и непоследовательными попытками мотивации труда. Часто
такое управление объясняется недостаточным опытом менеджера или
отсутствием профессиональной подготовки.
Еще один критерий типологического анализа управления —
степень кризисности, в которой осуществляется управление.
Его можно сформулировать как отношение управления к цикличности
развития и функционирования объекта управления.
Вероятностно-кризисное управление — это управление, по-
вышающее вероятность кризиса или предполагающее его. Это бывает в
тех случаях, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса
и не реагирует на признаки его углубления или повышения его
вероятности. Причиной такого положения может быть также рисковое
управление, когда принимаются управленческие решения рискованного
типа, но при этом не предпринимается никаких мер по страховке
возможных осложнений. Чаще всего это непрофессиональное и
недальновидное управление, не способное прогнозировать тенденции
развития фирмы.
Другой тип управления — предкризисное, т. е. управление в зоне
опасности кризиса, повышенного риска. Оно учитывает возможность
кризиса и создает условия для страховки, исключает разрушающий
кризис, снижает его возможную остроту. Такое управление построено
на предвидении и оценке последствий кризиса. Оно может смягчить
кризис, если невозможно его избежать.
Следующим типом управления является антикризисное управление.
Оно построено на исключении кризисов в процессах развития фирмы.
Это высокопрофессиональное управление, процент ошибочных решений
в котором сводится к минимуму. Оно способно прогнозировать и
оценивать признаки кризисных явлений и вовремя устранять те
негативные тенденции, которые характеризуют наступление кризиса. Но
антикризисное управление — это не только управление, обходящее
кризис. Ведь кризис в той или иной форме может быть объективным
явлением, поскольку социально-экономической системе (фирме,
предприятию и пр.) присущ циклический характер развития не
исключающий ее кризисных состояний. Поэтому антикризисное
управление — это еще и успешное управление в условиях кризиса, т. е.
управление, позволяющее пройти кризисную стадию развития с
меньшими потерями и быстрее выйти из этой стадии. Сегодня этот тип
управления становится весьма важным и актуальным.
И еще один тип управления по этому критерию — стабилизационное
управление, или управление выходом из кризиса. Это то-

же специфический тип управления, требующий особых знаний, приемов
и подходов. Изучение тенденций развития многих фирм показывает, что
здесь необходимы оригинальные подходы и неординарные решения со
стороны менеджеров.
Существует еще один очень важный критерий, по которому не-
обходимо сделать типологический анализ управления, — это критерий
особен ноете и объекта уп равления. В современной практике
развития экономики наблюдается большое разнообразие объектов
управления от малых предприятий в малом бизнесе до крупных
комплексов, охватывающих целые отрасли, — монопольных
объединений. Конечно, в различных объектах управление будет
различным, и практика подтверждает это. По этому критерию можно
выделить следующие типы управления: отраслевое управление,
диверсификационное управление, управление проектом, управление
фирмой или предприятием.
Отраслевое управление — это управление крупным комплексом или
целой отраслью. Ему нередко присуща многоступенчатая иерархия,
бюрократические процедуры принятия решений, особенно в неразвитой
рыночной экономике. В таком управлении сложно решаются проблемы
мотивации, отрицательно проявляет себя субординация деятельности.
Диверсифицированное управление фирмой, как правило, бывает
матричным. Оно характеризуется гибкостью, которая определяется
условиями диверсификации, потребностью варьировать ресурсами,
искать различные варианты их эффективного использования.
Диверсифицированные фирмы могут быть крупными и сравнительно
небольшими, но общей чертой такого управления ими является
диверсификация функций управления, матричная структура объекта
управления.
В современных условиях развития экономики в качестве объекта
управления часто выступает проект. Проект — это комплекс действий,
необходимых для получения какого-либо результата или для достижения
цели, осуществляемых в определенной взаимосвязи и
последовательности. Управление проектами имеет свою специфику: в
нем приоритеты отдаются последовательному решению проблем, из
которых состоит программа; к этому привязаны и Функции, и все
характеристики организации управления. Это Управление по
совокупности промежуточных результатов. В этих Условиях лучшей
формой построения системы управления является Матричная структура.
Она предусматривает дифференциацию полномочий не по областям
деятельности или масштабам управления, а по проблемной специфике
управленческих решений. Управление
29

проектами — это особый тип согласования управленческих решений,
заложенный в программе.
Наконец, управление фирмой или предприятием — это также
отдельный тип управления. Чаще всего это традиционное линейно-
функциональное управление, которое имеет линейно-функциональную
организационную структуру.
Управление может отличаться и степенью научности, или
совокупностью подходов, которые характеризуют, в какой мере в
управлении присутствуют научные методологии, какую роль они играют,
как к ним относятся менеджеры. Ведь если говорить о
профессиональном управлении, то может ли оно осуществляться без
знаний, без методологий научного анализа, без исследования ситуаций и
проблем? Конечно же, нет. По этому критерию можно выделить
следующие типы управления: политизированное (или
идеологизированное), научное, эмпирическое, прагматическое.
Политизированное управление наблюдается во многих случаях
развития современнго производства. Сегодня для некоторых фирм
нередко политика становится главным фактором успешного эконо-
мического развития. Участие в политической жизни позволяет лоб-
бировать интересы, помогает получать новые рынки сбыта, госу-
дарственные льготы и заказы, финансовую поддержку и ценную
информацию об экономическом состоянии той или иной страны или
конкурирующей фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22