организация контроля
и корректировки действий
2. Внутренняя интеграция связана с
установлением и поддержанием
эффективных рабочих отношений
между членами коллектива: установ-
лением критериев членства в орга-
низации; выбором методов коммуни-
кации; определением и распределе-
нием власти и статусов в организации;
установлением межличностных
отношений; определением желатель-
ного и нежелательного стилей пове-
дения
ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ
В мировой и отечественной литературе, посвященной вопросам уп-
равления, описаны сотни качеств, необходимых менеджерам для эффек-
тивного управления. В то же время каждый конкретный руководитель
кроме общих качеств, характерных для целых групп, обладает личностными
качествами.
Специальные социально-психологические исследования, изучение
личностей талантливых менеджеров и их опыта работы позволили выявить
обобщенные характеристики и личностные качества, необходимые для
успешного управления. К таким качествам относится лидерство,
наиболее часто выделяющее активного менеджера из общей массы,
объединяющее способность руководить и вести за собой коллективы
организаций для достижения определенных целей.
Рассмотрим вопросы власти и лидерства в деятельности менеджеров,
личностные и организационные источники власти, основные подходы к
проблеме лидерства, теории и стили лидерства.




Личностные источники власти менеджеров
Власть эксперта. Заключается в способности руководителя влиять на
поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования,
опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.
Власть харизмы. Связана со способностью руководителя влиять на
подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию сильных
личностных качеств (обмен энергией, внушительная внешность, не-
зависимый характер, хорошие риторические способности, достойная и
уверенная манера поведения).
Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и
важной информации и умении использовать ее для влияния на
подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контро-
лируя информационные потоки в фирме.
Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на
других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу-
ментированной) передачи своей точки зрения.
Организационные источники власти менеджеров
Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой
человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше
уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя
(специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.
Власть вознаграждения — способ влияния, основанный на поло-
жительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополни-
тельный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого
результата.
Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть нака-
занными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т.
д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эф-
фективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные
могут сознательно стремиться обмануть организацию).
Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством
распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в
организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для
влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей. Создается путем распространения менеджером ин-
формации о его связях с влиятельными людьми.
86

Власть традиции. Строится на выработке у подчиненных готовности
по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему;
при этом исполнитель реагирует не на человека, отдающего
распоряжения, а на его должность; приводит к бездумному выполнению
приказов.
Основные подходы к
проблеме лидерства
Лидерство — тип управленческого взаимодействия (между лидером и его
последователями), основанный на наиболее эффективном для той или иной
ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей

Существует три основных подхода к проблеме лидерства: личностный,
поведенческий и ситуационный.
Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств,
необходимых руководителю для эффективного управления. Раскрыт в
теории лидерских качеств, а также в теории "X" и "У" Д. Мак-Грего-ра.
Основан на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор
достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отли-
чающих их от нелидеров.
Сторонники личностного подхода разработали множество вариантов
количества лидерских качеств. Например, Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что
это ум и интеллектуальные способности, господство или преобладание
над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела.
По мнению У. Бенниса (середина 80-х годов), это управление вниманием
или способность представить суть цели привлекательно для подчиненных;
управление значением передаваемых идей; управление доверием
подчиненных; управление собой.
87


Недостатки личностного подхода:
• количество важных лидерских качеств практически бесконечно;
• не установлена тесная связь между этими качествами и лидер-
ством.
Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор об-
разцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к
подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей
организации.
К наиболее известным концепциям поведенческого подхода относятся
три стиля лидерства по К. Левину, исследования университета штата
Огайо (США), исследования Мичиганского университета (США), "решетка
менеджмента" Р. Блейка и Дж. Моутон, четыре системы лидерства по Р.
Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания.
Перечисленные концепции свидетельствуют о том, что лидерами не
рождаются, а становятся. Лидерское поведение может быть развито и
улучшено посредством обучения и специальной подготовки.
Главной идеей ситуационного подхода было предположение о том,
что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие и
влияние различных факторов на поведение лидера. К основным
концепциям ситуационного подхода относятся модель лидерского
поведения Танненбаума—Шмидта; модель ситуационного лидерства
Херсея и Бланшарда; модель ситуационного лидерства Фидлера и др.

5.2.1. Основные теории лидерского поведения



5.2.1.2. Стили руководства по результатам
исследования в университете штата Огайо (США)
5.2.1.1. Три стиля лидерства по К. Левину

Внимание к организации
работы
В основу выделения стилей лидерства в этом
случае положены две переменные: внимание к
подчиненным и внимание к организации
работы. Выходе исследований установлено, что
более эффективны лидеры, которые уделяют
достаточно внимания одновременно и
подчиненным, и организации работы.
Преимущественное внимание со стороны
руководителя к организации работы повышает
уровень профессионализма подчиненных и сни-
жает количество жалоб от них. При
преимущественном внимании к проблемам
персонала отмечается снижение уровня
профессионализма подчиненных.
Проведенные исследования позволили
сделать важные выводы.
1. Большее внимание лидера к организации
работы обеспечивает эффект при таких условиях:
• сильное давление, оказываемое кем-то,
кроме лидера, с целью получения
соответствующих результатов;
• задание удовлетворяет работников;
• работники зависят от лидера в получении
информации и указаний,
регламентирующих их работу;
• работники психологически подготовлены к
неукоснительному выполнению
инструкций лидера;


• соблюдается эффективный масштаб управляемости.
2. Усиленное внимание к подчиненным и всему, что соответствует
нуждам и желаниям работников, дает эффект в случае:
• если задания являются рутинными и непривлекательными для ра-
ботников;
• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
• работники должны сами научиться чему-то;
• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на
уровень выполнения работы;
• не существует значительных различий в статусе между лидером и
работниками.
3. Эффективность лидерства зависит и от ряда других факторов:
организационной культуры, используемой технологии, моральной удов-
летворенности от работы.
5.2.1.3. "Решетка менеджмента"
(разработана американскими учеными Р. Блейком и
Дж. Моутон в 80-х годах XX ст.)
В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о
производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить
таким образом. Стиль 9.1 — правый нижний угол решетки. Максимальная
забота о
производстве (9) и минимальная — о людях (1). Стиль 1.9 — левый
верхний угол решетки. Минимальная забота о производстве сочетается с
максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется
сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в
ущерб производственным показателям.
Стиль 1.1 — левый нижний угол решетки. Минимальная забота о про-
изводстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает
минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое
место в организации. Стиль 5.5 — середина решетки менеджмента.
Соответствует теории "золотой середины", т. е. средний уровень
внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к
людям.
Стиль 9.9 — верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим
проявлениям заботы и о производстве, и о людях.
92

1,3 5 7 9
Внимание к производству
5.2.1.4. "Барометр управления"
(разработан А. Чернявским в 1991 г.)
"Барометр управления" показывает эффективность использования
руководителями различных стилей управления. Выбор стиля зависит от их
внимания к показателям производства и уровню обеспечения работающих
социальными благами (доходы работающих, обеспечение их жильем,
медицинским обслуживанием, страхованием, пенсией, какими-либо
льготами).


5.2.1.5. Четыре системы лидерства по Р. Лайкерту


5.2.1.6. Четыре типа лидерства согласно концепции
вознаграждения и наказания
Изменение поведения посредством
наказания вознаграждения

Концепция вознаграждения и наказания основана на положениях
теории о закреплении зависимости в поведении человека от его по-
следствий.
Суть теории: если человек видит, что его поведение приводит к
благоприятным последствиям, он стремится повторять данное поведение;
если же последствия негативны, желание человека впредь вести себя
аналогично будет существенно понижено.
В этой концепции лидер рассматривается как человек, который уп-
равляет процессом изменения поведения подчиненных в желательном
направлении. В зависимости от применения вознаграждения или наказания
концепция выделяет четыре типа лидерского поведения.
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполненной
работы приводит к повышению работником усилий и росту удовлетво-
рения от работы.
Наказание, не зависящее от уровня выполненной работы, как и воз-
награждение без учета уровня ее выполнения, по-разному влияют как на
прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.
Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отри-
цательно сказывается на качестве работы и на удовлетворенности ра-
ботника.
96


Тема 6
МЕТОДЫ ТРАНСФОРМАЦИИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ
УПРАВЛЕНИЯ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
Организационные формы управления являются важнейшими эле-
ментами системы управления. Процесс создания организационных форм
управления — перманентный, поскольку в условиях рыночных отношений
изменяются спрос и объемы реализуемой продукции, товаров, услуг,
требования к их качеству, нормативная база, налоговая политика и многие
другие внешние и внутренние факторы. В связи с изменениями форм
собственности, принятием законов о предприятиях и хозяйственных
обществах при переходе от тоталитарной экономики к рыночной возникла
необходимость трансформации существовавших ранее организационных
форм управления.
В Украине и других странах СНГ до настоящего времени функци-
онируют сотни тысяч предприятий и организаций, основной формой
собственности которых является государственная. Государственные
предприятия, как5 правило, используют устаревшие организационные
структуры управления, не соответствующие современным требованиям,
предъявляемым к субъектам хозяйствования в условиях рыночных отно-
шений. Как показывает практика, государственные предприятия являются
основной дестабилизирующей силой, тормозящей экономические
реформы. Основные недостатки таких предприятий и организаций:
• громоздкость организационных структур;
• многоуровневая иерархичность управления, приводящая к замед-
ленной реакции в условиях динамично меняющейся обстановки;
• нерыночные иллюзии руководителей всех уровней управления.
Указанные недостатки приводят к снижению эффективности произ-
водственной деятельности, массовым неплатежам, увеличению задол-
женности перед бюджетом, банкротству.
Одним из действенных методов повышения эффективности функ-
ционирования систем управления, развития производства, повышения
конкурентоспособности предприятий и организаций является привле-
чение к управлению большего количества современных менеджеров,
трансформации с их помощью существующих громоздких форм
97


и структур управления и превращение их в современные организационные
формы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9