Все для ванной, цена супер
Наиболее
тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует дви-
жение организации к поставленным целям.
Функция учета деятельности реализуется для получения всесто-
ронней информации о состоянии деятельности (производственной,
коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и
группировке данных, характеризующих объект управления. Различают
учет бухгалтерский, оперативный и статистический.
Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении
деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-ма-
тематических методов в целях объективной ее оценки, определения узких
мест в развитии организации и возможных путей улучшения сло-
жившегося положения. Важная задача анализа — установить степень
выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внут-
ренним дестабилизирующим факторам.
Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен
сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С
помощью управленческих решений реализуются все перечисленные
функции управления.
Конкретные (специфические) функции управления
Под конкретными функциями управления понимают результат раз-
деления управленческого труда. Такие функции включают в себя раз-
личные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом ре-
ализации.
Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его
определенные стороны или части.
Каждая конкретная функция управления в организации является
комплексной по содержанию и включает в себя общие функции:
планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ
и т. д.
Содержательные теории мотивации описывают структуру и со-
держание потребностей, их связь с мотивацией человека к деятельности;
пытаются ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к
деятельности.
• В соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу,
люди испытывают определенный набор четко выраженных потребностей,
которые могут быть объединены в отдельные группы, расположенные
иерархически. Это потребности: физиологические; безопасности;
принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения.
Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не
удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня.
• К. Альдерфер в своей теории ERG исходит из того, что потребности
человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически:
существования; связи; роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу
состоит в том, что, по А. Маслоу, движение от одной потребности к другой
происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение
происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность
низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более
высокого уровня.
- Автор теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клел-ланд
считает, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три
потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств,
опыта и обучения:
- в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении
выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие
в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый
результат);
- в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отно-
шениям с окружающими;
- во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и
происходящие вокруг процессы.
- Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, на удовлетво-
ренность человека работой влияют две группы факторов:
- гигиенические (или факторы "здоровья") — зарплата, безопасность
на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила,
распорядок работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными; наличие таких факторов
снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
- мотивирующие — достижение, признание, ответственность, про-
движение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы
заставляют человека работать в полную силу. Процессуальные теории
мотивации анализируют реакции человека на мотивирующие факторы, т.
е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных
целей.
- Теория ожидания (К. Левин, В. Врум и-др.) основана на том, что
наличие потребности не является единственным необходимым условием
мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен
также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно
приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
- дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение
ожидаемого результата;
- за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое
вознаграждение;
- реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть
валентным) ожидаемому.
60
• Согласно теории постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.)
поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой.
При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик
целей:
• сложности (степень профессионализма и уровень исполнения,
необходимые для ее достижения);
• специфичности (количественная ясность цели, ее точность и оп-
ределенность);
• приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как
собственную);
• приверженности (готовность затрачивать усилия определенного
уровня для достижения цели).
• Теория равенства (основатель С. Адаме) исходит из того, что в
процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с
оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек
обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство
неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять
попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе,
покинуть организацию и т. д. Все последствия недовознаграж-дения
отрицательны.
• В соответствии с теорией партисипативного управления, если
человек заинтересованно принимает участие во внутриорганиза-ционной
деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает лучше, с
большей отдачей.
4.3.1. Пирамида потребностей (по А. Маслоу)
Теорию иерархии потребностей человека разработал в 1943 г. аме-
риканский врач и психолог А. Маслоу.
Основные идеи теории А. Маслоу:
• люди постоянно ощущают какие-то потребности; . • люди
испытывают определенное количество сильно выраженных
потребностей, которые можно объединить в группы;
• группы потребностей расположены иерархически относительно друг
к другу:
- физиологические потребности (пища, вода, воздух и т. п.);
- потребности в безопасности (защищенность, уверенность в бу-
дущем);
61
- социальные потребности в причастности, принадлежности;
- потребности в уважении, признании;
- потребности в самовыражении;
удовлетворенные потребности не мотивируют людей; потреб-
ности побуждают человека к действиям, если они не удовлетво-
рены;
если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая
неудовлетворенная потребность;
обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей,
находящихся в комплексном взаимодействии; потребности,
находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют
первостепенного удовлетворения; потребности более высокого
уровня начинают активно действовать на человека после того, как
в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;
потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены
большим количеством способов, нежели потребности низшего
уровня.
Ill 4.4 I Контроль как функция менеджмента
"Звезда"
В информационной сети "звезда" один руководитель контролирует
деятельность нескольких подчиненных. Информационные потоки исходят
из одного центра. "Звезда" позволяет быстро приступать к действиям,
так как инструкции и информацию из центра можно послать
одновременно во все точки. В "звезде" есть признанный лидер (ру-
ководитель), который занимает ключевую позицию, может просеивать
информацию в своих интересах.
Качество работы "звезды" определяется в центре. Оно не может быть
выше уровня работы лидера (А).
Сеть "звезда" сильна и действенна в небольшом коллективе (до 10
сотрудников).
Если в сети работает более 10—12 сотрудников, руководитель в центре
не способен обработать всю информацию.
"Шпора"
Особенность информационной сети "шпора" состоит в том, что
между начальником (А) и подчиненными (В, Г, Д и т. д.) появляется
работник (Б), занимающий ключевую позицию, отсекающий номинального
начальника от исполнителей, просеивающий информацию в своих
интересах. Им может быть первый заместитель, помощник, референт,
офис-секретарь и т. д. Руководитель на эту позицию должен подбирать
профессиональных и преданных сотрудников.
"Круг"
Информационная сеть "круг" может быть сформирована в небольших
организациях с гибкой структурой управления; при работе проблемно-
целевых групп; на заседаниях комитетов, комиссий и во время проведения
проблемных совещаний.
Главная особенность "круга" — разделение или полное отсутствие -
формального лидерства.
Характеристики информационной сети "круг": более благоприятный
моральный климат; возможность выдвижения лидеров; развитие
творческого подхода к работе; эффект синергии; неустойчивость; огра-
ниченное просеивание информации.
4.6 Вторичные информационные сети
'Тент"
"Тент" — очень распространенная сеть, в которой две разные силовые
линии идут к одному человеку (руководителю), обрабатывающему
информацию и осуществляющему управление.
Это сильная и устойчивая информационная сеть с высокой степенью
централизации управления, четко и ясно определенной властью и
ответственностью; создается в случаях, если основные направления де-
ятельности фирмы совершенно не связаны между собой. Вся информация
проходит через руководителя (А).
"Палатка"
Информационная сеть "палатка" образуется тогда, когда руководитель
(А) считает, что решение общих проблем его старшими подчиненными
(например, заместителями (Б-1 и В-1)) эффективнее, чем передача их для
решения наверх.
Канал "Б-1 — В-1" может быть создан официально, неофициально и
без ведома руководителя.
Сеть "палатка" позволяет быстро решать возникающие проблемы без
согласования с руководителем (что ослабляет его власть).
"Дом"
Информационная сеть "дом" образуется в том случае, если все
должностные лица могут обмениваться информацией не только по
вертикали, но и по горизонтали.
Такая система позволяет согласовать деятельность и быстрее решать
общие проблемы даже на низших уровнях управления. Стабильность
положения руководителя уменьшается. Требуется усиление контроля за
действиями подчиненных.
4.7 Виды деловых совещаний
ее возможного решения. Каждый из
участников должен выработать свою точку
зрения и письменно изложить ее на том же
бланке.
3. Руководитель собирает заполненные
бланки, знакомится с их содержанием,
беседует с каждым участником, уточняя
предложения.
4.7.1. Алгоритм организации
делового совещания
(интерпретация А. Чернявского)
Подготовка
совещания
Проведение
совещания
Совещание — метод управления, в процессе которого происходит
обмен информацией и опытом работы на основе использования кол-
лективных знаний, а также вырабатываются и принимаются решения,
которые доводятся до исполнителей.
Проблемное совещание проводится в целях поиска оптимального
решения проблемы в ограниченный срок. Схема его проведения:
сообщение или доклад; вопросы к докладчику; обмен мнениями;
предложения по выработке решения.
Инструктивное совещание проводится для передачи приказов,
распоряжений и необходимых сведений подчиненным. Участникам со-
вещания обычно доводятся решения, принятые руководством фирмы или
государственными органами управления и касающиеся различных аспектов
деятельности фирмы, дается инструктаж. Главные требования к
информации при проведении инструктивного совещания — опера-
тивность, конкретность и значимость.
Оперативное (диспетчерское) совещание проводится в целях
получения от подчиненных информации о текущем положении дел в
организации. Должно проводиться регулярно, в один и тот же день и час
недели; состав участников должен быть постоянным.
Совещание без сбора участников предусматривает решение
проблемных вопросов в рабочем порядке. Проводится в три этапа:
1. Проблема, требующая решения, формулируется руководителем в
письменном виде. Подбираются необходимые исходные материалы
для ее решения и составляется список лиц, которые могут принять
участие в поиске оптимального решения.
2. Указанным лицам высылаются бланки с письменной формули-
ровкой проблемы и указанием местонахождения материалов для
68
выявление проблемной ситуации
принятие решения о проведении совещания
определение цели совещания, его участников, времени и места
проведения
подготовка информации (доклада) для участников совещания
информирование участников совещания о цели, времени и месте
его проведения
подготовка помещения для проведения совещания
сбор и размещение участников совещания ознакомление участников с
проблемной ситуацией и докладом руководителя
выдвижение альтернативных предложений для решения проблемы обсуждение и
предварительный выбор приемлемых вариантов решения (основного и
запасных)
принятие окончательного решения, определение сроков, исполнителей и
необходимого обеспечения для его выполнения
4.8 Управленческие решения
4.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует дви-
жение организации к поставленным целям.
Функция учета деятельности реализуется для получения всесто-
ронней информации о состоянии деятельности (производственной,
коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и
группировке данных, характеризующих объект управления. Различают
учет бухгалтерский, оперативный и статистический.
Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении
деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-ма-
тематических методов в целях объективной ее оценки, определения узких
мест в развитии организации и возможных путей улучшения сло-
жившегося положения. Важная задача анализа — установить степень
выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внут-
ренним дестабилизирующим факторам.
Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен
сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С
помощью управленческих решений реализуются все перечисленные
функции управления.
Конкретные (специфические) функции управления
Под конкретными функциями управления понимают результат раз-
деления управленческого труда. Такие функции включают в себя раз-
личные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом ре-
ализации.
Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его
определенные стороны или части.
Каждая конкретная функция управления в организации является
комплексной по содержанию и включает в себя общие функции:
планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ
и т. д.
Содержательные теории мотивации описывают структуру и со-
держание потребностей, их связь с мотивацией человека к деятельности;
пытаются ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к
деятельности.
• В соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу,
люди испытывают определенный набор четко выраженных потребностей,
которые могут быть объединены в отдельные группы, расположенные
иерархически. Это потребности: физиологические; безопасности;
принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения.
Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не
удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня.
• К. Альдерфер в своей теории ERG исходит из того, что потребности
человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически:
существования; связи; роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу
состоит в том, что, по А. Маслоу, движение от одной потребности к другой
происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение
происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность
низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более
высокого уровня.
- Автор теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клел-ланд
считает, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три
потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств,
опыта и обучения:
- в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении
выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие
в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый
результат);
- в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отно-
шениям с окружающими;
- во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и
происходящие вокруг процессы.
- Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, на удовлетво-
ренность человека работой влияют две группы факторов:
- гигиенические (или факторы "здоровья") — зарплата, безопасность
на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила,
распорядок работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными; наличие таких факторов
снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
- мотивирующие — достижение, признание, ответственность, про-
движение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы
заставляют человека работать в полную силу. Процессуальные теории
мотивации анализируют реакции человека на мотивирующие факторы, т.
е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных
целей.
- Теория ожидания (К. Левин, В. Врум и-др.) основана на том, что
наличие потребности не является единственным необходимым условием
мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен
также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно
приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
- дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение
ожидаемого результата;
- за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое
вознаграждение;
- реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть
валентным) ожидаемому.
60
• Согласно теории постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.)
поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой.
При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик
целей:
• сложности (степень профессионализма и уровень исполнения,
необходимые для ее достижения);
• специфичности (количественная ясность цели, ее точность и оп-
ределенность);
• приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как
собственную);
• приверженности (готовность затрачивать усилия определенного
уровня для достижения цели).
• Теория равенства (основатель С. Адаме) исходит из того, что в
процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с
оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек
обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство
неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять
попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе,
покинуть организацию и т. д. Все последствия недовознаграж-дения
отрицательны.
• В соответствии с теорией партисипативного управления, если
человек заинтересованно принимает участие во внутриорганиза-ционной
деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает лучше, с
большей отдачей.
4.3.1. Пирамида потребностей (по А. Маслоу)
Теорию иерархии потребностей человека разработал в 1943 г. аме-
риканский врач и психолог А. Маслоу.
Основные идеи теории А. Маслоу:
• люди постоянно ощущают какие-то потребности; . • люди
испытывают определенное количество сильно выраженных
потребностей, которые можно объединить в группы;
• группы потребностей расположены иерархически относительно друг
к другу:
- физиологические потребности (пища, вода, воздух и т. п.);
- потребности в безопасности (защищенность, уверенность в бу-
дущем);
61
- социальные потребности в причастности, принадлежности;
- потребности в уважении, признании;
- потребности в самовыражении;
удовлетворенные потребности не мотивируют людей; потреб-
ности побуждают человека к действиям, если они не удовлетво-
рены;
если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая
неудовлетворенная потребность;
обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей,
находящихся в комплексном взаимодействии; потребности,
находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют
первостепенного удовлетворения; потребности более высокого
уровня начинают активно действовать на человека после того, как
в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;
потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены
большим количеством способов, нежели потребности низшего
уровня.
Ill 4.4 I Контроль как функция менеджмента
"Звезда"
В информационной сети "звезда" один руководитель контролирует
деятельность нескольких подчиненных. Информационные потоки исходят
из одного центра. "Звезда" позволяет быстро приступать к действиям,
так как инструкции и информацию из центра можно послать
одновременно во все точки. В "звезде" есть признанный лидер (ру-
ководитель), который занимает ключевую позицию, может просеивать
информацию в своих интересах.
Качество работы "звезды" определяется в центре. Оно не может быть
выше уровня работы лидера (А).
Сеть "звезда" сильна и действенна в небольшом коллективе (до 10
сотрудников).
Если в сети работает более 10—12 сотрудников, руководитель в центре
не способен обработать всю информацию.
"Шпора"
Особенность информационной сети "шпора" состоит в том, что
между начальником (А) и подчиненными (В, Г, Д и т. д.) появляется
работник (Б), занимающий ключевую позицию, отсекающий номинального
начальника от исполнителей, просеивающий информацию в своих
интересах. Им может быть первый заместитель, помощник, референт,
офис-секретарь и т. д. Руководитель на эту позицию должен подбирать
профессиональных и преданных сотрудников.
"Круг"
Информационная сеть "круг" может быть сформирована в небольших
организациях с гибкой структурой управления; при работе проблемно-
целевых групп; на заседаниях комитетов, комиссий и во время проведения
проблемных совещаний.
Главная особенность "круга" — разделение или полное отсутствие -
формального лидерства.
Характеристики информационной сети "круг": более благоприятный
моральный климат; возможность выдвижения лидеров; развитие
творческого подхода к работе; эффект синергии; неустойчивость; огра-
ниченное просеивание информации.
4.6 Вторичные информационные сети
'Тент"
"Тент" — очень распространенная сеть, в которой две разные силовые
линии идут к одному человеку (руководителю), обрабатывающему
информацию и осуществляющему управление.
Это сильная и устойчивая информационная сеть с высокой степенью
централизации управления, четко и ясно определенной властью и
ответственностью; создается в случаях, если основные направления де-
ятельности фирмы совершенно не связаны между собой. Вся информация
проходит через руководителя (А).
"Палатка"
Информационная сеть "палатка" образуется тогда, когда руководитель
(А) считает, что решение общих проблем его старшими подчиненными
(например, заместителями (Б-1 и В-1)) эффективнее, чем передача их для
решения наверх.
Канал "Б-1 — В-1" может быть создан официально, неофициально и
без ведома руководителя.
Сеть "палатка" позволяет быстро решать возникающие проблемы без
согласования с руководителем (что ослабляет его власть).
"Дом"
Информационная сеть "дом" образуется в том случае, если все
должностные лица могут обмениваться информацией не только по
вертикали, но и по горизонтали.
Такая система позволяет согласовать деятельность и быстрее решать
общие проблемы даже на низших уровнях управления. Стабильность
положения руководителя уменьшается. Требуется усиление контроля за
действиями подчиненных.
4.7 Виды деловых совещаний
ее возможного решения. Каждый из
участников должен выработать свою точку
зрения и письменно изложить ее на том же
бланке.
3. Руководитель собирает заполненные
бланки, знакомится с их содержанием,
беседует с каждым участником, уточняя
предложения.
4.7.1. Алгоритм организации
делового совещания
(интерпретация А. Чернявского)
Подготовка
совещания
Проведение
совещания
Совещание — метод управления, в процессе которого происходит
обмен информацией и опытом работы на основе использования кол-
лективных знаний, а также вырабатываются и принимаются решения,
которые доводятся до исполнителей.
Проблемное совещание проводится в целях поиска оптимального
решения проблемы в ограниченный срок. Схема его проведения:
сообщение или доклад; вопросы к докладчику; обмен мнениями;
предложения по выработке решения.
Инструктивное совещание проводится для передачи приказов,
распоряжений и необходимых сведений подчиненным. Участникам со-
вещания обычно доводятся решения, принятые руководством фирмы или
государственными органами управления и касающиеся различных аспектов
деятельности фирмы, дается инструктаж. Главные требования к
информации при проведении инструктивного совещания — опера-
тивность, конкретность и значимость.
Оперативное (диспетчерское) совещание проводится в целях
получения от подчиненных информации о текущем положении дел в
организации. Должно проводиться регулярно, в один и тот же день и час
недели; состав участников должен быть постоянным.
Совещание без сбора участников предусматривает решение
проблемных вопросов в рабочем порядке. Проводится в три этапа:
1. Проблема, требующая решения, формулируется руководителем в
письменном виде. Подбираются необходимые исходные материалы
для ее решения и составляется список лиц, которые могут принять
участие в поиске оптимального решения.
2. Указанным лицам высылаются бланки с письменной формули-
ровкой проблемы и указанием местонахождения материалов для
68
выявление проблемной ситуации
принятие решения о проведении совещания
определение цели совещания, его участников, времени и места
проведения
подготовка информации (доклада) для участников совещания
информирование участников совещания о цели, времени и месте
его проведения
подготовка помещения для проведения совещания
сбор и размещение участников совещания ознакомление участников с
проблемной ситуацией и докладом руководителя
выдвижение альтернативных предложений для решения проблемы обсуждение и
предварительный выбор приемлемых вариантов решения (основного и
запасных)
принятие окончательного решения, определение сроков, исполнителей и
необходимого обеспечения для его выполнения
4.8 Управленческие решения
4.
1 2 3 4 5 6 7 8 9