8.4.3. Региональная структура управления
Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о
расширении ассортимента производимой продукции. Используется
большинством крупнейших производителей потребительских товаров с
диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене
выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с
различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители,
полностью ответственные за производство данного продукта и получение
прибыли.
Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться
функциональные службы.
У высшего руководства фирмы остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (четыре — шесть), обеспечи-
вающих принятие решений на высшем уровне.
2.8.4.2. Рыночная структура управления

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассор-
тимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или
крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей)
приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются
автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью
которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом
создаются по территориальному принципу. Региональная структура
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с
клиентами.
2.8.4.4. Глобальная продуктовая структура

Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для
фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение,
чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции
часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую

Матричная структура управления;
гамму изделий, производство которых требует различных технологий.
Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы
маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции.
Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой
ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и
сбытовой специализации и координации.
2.8.4.5. Глобальная региональная структура

П — продукт
Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых
региональные различия имеют большее значение, чем различия в
продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что
зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В ре-
зультате структура фирмы проектируется в соответствии с особенно-
стями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах.
Таким образом легче достичь необходимой специализации и координации
в системе "потребитель — рынок".


Последовательность проведения рабочих операций
ПГ — производственная группа ГИ
— группа исследования ГК — группа
конструирования ГР — группа
разработки ГС — группа снабжения
БГ — бухгалтерская группа
Матричная структура управления формируется путем совмещения
двух структур управления, например функциональной и проектной. При
этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые
группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами,
заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно под-
чиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда
должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые
определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
4
1

Матричные структуры управления можно использовать во многих
отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосми-
ческой, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры
используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных
организациях, строительстве, рекламном бизнесе.
Преимущества:
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол-
нении нескольких программ в пределах одной фирмы;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного
профиля на разработке новых проектов, программ;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на
первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного
подразделения.
Недостатки:
• сложность, громоздкость;
• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями
функциональных отделов и руководителями проектов.
2.10 Конгломератная (смешанная)
структура управления ; • • '

Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой;
он предполагает возможность приобретения всей организацией формы,
наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном
отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом —
региональная, а в третьем — матричная.
42

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное
планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во
всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых
фирм, которые практически автономны в принятии оперативных
решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов,
удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в
достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих
функций находится в ведении руководства соответствующей экономи-
ческой единицы.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные
организационные структуры по двум причинам.
1. Развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудня-
ется рамками какой-либо системы или структуры.
2. При сохранении собственных организационных структур фирмы,
входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать
деловую активность в различных областях с минимальным нару-
шением сложившихся связей.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно
зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать
любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной
деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не'
скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.
Конгломератную структуру управления целесообразно применять в
наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить
выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.
2.11||1|1|||^^
1 ^Л^г.&т$&ттШъ&х:-г1%-Ыя& ^af-^^-vaHfs?: '*т*т'&?ж* •'" .1 W35&.::.#v&" г»' i^'SBsSjr. - - *» т >-: *;^& "
Высокая структура организации используется в средних и крупных
фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации
усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отли-
чается большим количеством уровней по сравнению с количеством ра-
ботников. При этом на каждого руководителя приходится меньше под-
чиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих
порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания
вертикальных коммуникаций (руководитель — подчиненные).
43

2.121 f Плоская структура органйзации

Преимущества:
• достижение эффективной координации и контроля деятельности;
• обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей
подчиненных;
• невысокий уровень перегрузки менеджеров.
Недостатки:
• длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к за-
медлению обмена информацией и ее искажению;
• удаленность главы фирмы от исполнителей;
• замедление процесса принятия решений;
• долгий карьерный путь менеджеров;
• развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от
проблем фирмы.


Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах
при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности.
В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому
каждому руководителю подчинены больше сотрудников в сравнении с
иерархическими (бюрократическими) структурами.
Преимущества:
• простые коммуникации;
• децентрализация в управлении;
• менее формальные связи между руководителями и подчиненными;
• более легкое установление горизонтальных связей, необходимых
для координации выполнения нечетко определенных задач;
• меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;
• у менеджеров больше возможностей проявить себя.
Недостатки:
• перегрузка менеджеров;
• затрудненный контроль деятельности подчиненных;
• усложненный общий процесс координации деятельности подраз-
делений.

Тема 3
3.1 I Основные типы стратегий фирм

СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Многие предприятия работают без официально принятых стратегий. Во
вновь сформировавшихся предприятиях, фирмах, организациях уп-
равляющие настолько заняты оперативными вопросами, что у них не
хватает времени заниматься выработкой стратегий деятельности.
Зачастую и опытные менеджеры считают, что могут обходиться без
стратегических планов, что эти планы и типы стратегий не имеют суще-
ственного значения, что нет смысла тратить время на выработку и описание
стратегий предприятия.
Однако мировой опыт свидетельствует, что выработка и реализация
стратегии деятельности предприятия обеспечивают значительные пре-.
имущества.
Зарубежные специалисты по вопросам управления распо-
лагают эти преимущества в таком порядке [1; 4; 17; 20]:
1. Разработка и выбор типа стратегии поощряет руководителей по-
стоянно мыслить перспективно.
2. Выбор стратегии способствует четкой координации предпринимаемых
фирмой усилий.
3. Стратегия позволяет установить показатели деятельности и в даль-
нейшем их контролировать.
4. Выбранная стратегия заставляет предприятие четко определять
свои задачи.
5. Стратегическое управление позволяет предприятию быть готовым к
внезапным переменам и кризисам.
6. Стратегия предприятия наглядно демонстрирует взаимосвязь обя-
занностей всех должностных лиц.
Рассмотрим наиболее распространенные стратегии деятельности
предприятий в развитых странах, которые могут использовать и отече-
ственные менеджеры.

Стратегии возможностей
по товарам/рынкам:
- глубокого проникно-
Стратегии
диверсификации: ,
- концентрической -
горизонтальной.
Стратегии
интеграционного роста:
- регрессивной
вения на рынок
- конгломератной
интеграции
- развития рынка -
разработки товара

- прогрессивной
интеграции


- горизонтальной


интеграции
Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для обеспечения выполнения миссии и других
общих целей организации. Стратегия формируется и разрабатыва-
\<ется высшим руководством при участии всех уровней управления.
«..«•««.в.»»™.»».*» »»,«Ш»

»1«»жж»»«»»«ж«»„»ж,««»».»»ж»«»™..
Стратегии
Стратегии
Стратегии
относительно
небольших фирм:
сокращения:
продукта:
- копирования
- ликвидации
- дифференциации
- оптимального
- "сбора урожая"
- низких издержек
размера
- сокращения
- концентрации
- участия в продукте
- сокращения расхо-

крупной фирмы
дов

- использования


преимуществ


крупной фирмы

3.1.1. Стратегии возможностей по товарам / рынкам

Стратегии возможностей по
товарам / рынкам




I




I
Стратегия
глубокого
проникновения на
рынок

Стратегия
развития рынка

Стратегия
разработки товара


3.1.2. Стратегии диверсификации
Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна,
если фирма работает с уже известными товарами (услугами) на старом,
знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен. Самое
главное при этом для руководства — снизить издержки производства и на
этой основе:
• продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;
• широко использовать скидки, кредит, льготы;
• применять интенсивную рекламу;
• искать новые сегменты рынка, где спрос еще не насыщен;
• пытаться установить контроль над конкурентами.
Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в
результате изменения стиля жизни или демографических факторов
возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции
открываются новые области применения.
Используя такую стратегию, фирма:
• стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или
побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся про-
дукцию;
• проникает на новые географические рынки;
• выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен
спрос на ее продукцию;
• по-новому предлагает существующие товары;
• использует новые методы распределения и сбыта;
• делает более насыщенными усилия по продвижению товаров.
Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется
доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами
(услугами).
Используя эту стратегию, фирма:
• постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для
существующих рынков;
• делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие
изменения, тесно связанные с уже внедренными товарами, и
реализует их потребителям, лояльно настроенным к фирме и ее
товарам;
• использует традиционные методы сбыта;
• в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо
известная фирма.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае,
если фирма уже не может развиваться на одном рынке с тем или иным
продуктом в рамках той или иной отрасли.
Диверсификация — приложение усилий фирмы в разные товарные
группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска.
1 2 3 4 5 6 7 8 9