того, какой части
организаций:
- единоличные
общества служат:
- эдхократические
- хозяйственные
- организации общей
- многомерные
общества
выгоды
- партисипативные
- малые
- деловые концерны
- предпринимательс-
- государственные
- поддерживающие
кие
- коллективные -
объединения
организации -
организации обще-
- ориентированные на
рынок
- коммунальные
ственного блага

- иностранные


- смешанные


- международные




В соответствии с системным подходом организации — это сложные и
открытые социотехнические системы (система — некоторая
целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых
вносит свой вклад в характеристику целого).

Организации являются сложными, потому что состоят из подсистем,
элементов (например, различных подразделений, отделов, служб, уровней
управления) или внутренних факторов, к которым относятся цели, задачи,
структура, технология, люди; открытыми, поскольку являются частями
еще большей системы — внешней среды и находятся под воздействием ее
факторов: прямых (поставщики, потребители, конкуренты, законы и
государственные органы, трудовые ресурсы и т. д.) и косвенных (состояние
экономики, политическая обстановка, социокультурные факторы, научно-
технический прогресс, события в других странах и т. д.);
социотехническими, так как в них люди (социальный компонент)
взаимодействуют с техникой.
Если менеджеры, управляя организациями, способны и обязаны воз-
действовать на их внутренние факторы, то к воздействию внешних
факторов они в основном могут только приспосабливаться, адаптиро-
ваться.


Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и фор-
мируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с
прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела
материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.
Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата,
формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохра-
нитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение тре-
бований менеджера.
Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше
их должностных полномочий.


Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы:
консультативный, обслуживающий и личный.
Консультативный аппарат создается на временной или постоянной
основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей
специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат
используется в областях: права, новейшей или специальной технологии,
обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.
28

Организационные полномочия — это узаконенное право принимать
решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они
являются необходимым условием для эффективного выполнения
менеджерами должностных обязанностей.
Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и
обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать неза-
висимые действия без предварительного согласования и одобрения ру-
ководства.
29


Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим.
На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными
полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и
реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью
руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях,
поддерживаются системой вознаграждений персонала за повиновение и
наказаний за неповиновение.
По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и
штабные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры.
Они основываются на принципе единоначалия, передаются непо-
средственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчи-
ненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают
руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Ру-
ководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право
принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях
без согласования с другими руководителями.
Штабными полномочиями обладают специалисты административного
аппарата, или штаба. По степени ограниченности различают такие штабные
полномочия:
• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к кон-
сультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и
разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные ме-
неджеры не обязаны выполнять рекомендации штабных специа-
листов;
• с обязательным согласованием — в этом случае линейные ме-
неджеры должны обсудить соответствующие ситуации со штабным
аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия;
следовать рекомендациям штабных специалистов и в этом случае
линейным менеджерам не обязательно;
• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет
аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это
делается с целью уравновешивания власти и предотвращения
грубых ошибок;
• функциональные — наиболее значительные; в этом случае спе-
циалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линей-
ному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции;
по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами
через специалистов аппарата;
30

линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и
отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных
независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в
целом.
Типы организационных структур
управления



Функциональную структуру управления используют при большом
количестве специализированных работ в организации. Предусматрива-
2 о-и, 33
• права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко оп-
ределены и не меняются;
• только высшее руководство решает, насколько частные задачи,
выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне
организационной структуры, осуществляются через высшее
руководство;
• поощряется исполнительность.
Адаптивные структуры управления — более гибкие, нежели
бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних ус-
ловий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преоб-
ладает над формальной.
Особенности адаптивных структур управления:
• более подходят для работы в нестабильных условиях, когда воз-
никающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на
элементы и распределить конкретно между специалистами;
• сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач
фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно
пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали,
система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки
служебной лестницы;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу.
2.8.1. Линейная структура управления
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы,
осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое
производственное или управленческое подразделение руководитель, со-
средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по
принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая
степень централизации в управлении; полномочия функциональных
специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей.
32

Недостатки:
• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией,
огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен
иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах
деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и воз-
можностями руководителя.
2.8.2. Функциональная структура управления

ет группирование специалистов и подразделении, выполняющих от-
дельные функции управления. При этом выполнение указаний функ-
циональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания
производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для про-
изводственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно по-
вторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.
Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про-
дукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по опера-
тивному управлению производством в результате их высвобож-
дения от подготовки сведений по вопросам функциональной де-
ятельности;
• возможность роста и развития.
Недостатки:
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных
служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работ-
никами функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате
отказа от использования принципа единоначалия.
2.8.3. Линейно-функциональная структура
управления
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что
линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функцио-
нальные службы доводят свои решения до исполнителей либо через
высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права само-
стоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
34


Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяй-
ственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с ру-
ководством процессом производства; освобождают линейных руководи-
телей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического
обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем развет-
вленней аппарат.
Преимущества:
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб. Недостатки:
• разногласия между линейными и функциональными службами;
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных
специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.

2.8.4. Дивизиональная (отделенческая)
структура управления
Типы дивизиональных (отделенческих)
структур управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация
делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):
• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры
управления).
Впервые такой тип структуры управления был применен в США в
конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в про-
изводстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в
Европе.
Причины появления дивизиональных
структур управления:
1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную
структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем
расширении появлялись серьезные проблемы в управлении:
очень большое количество уровней управления; огромное коли-
чество подразделений, подчиненных одному руководителю.
2. Расширение географических рынков, выход на международную
арену большого количества фирм.
3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

Особенности распределения прав и ответственности в
дивизиональных структурах управления
Права и ответственность в дивизиональных структурах управления
распределяются по двум основным уровням:
• главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся выс-
шая администрация и несколько основных функциональных
служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финанси-
рование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и
среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке
фирмы) политики;
• производственные или сбытовые отделения, во главе которых
обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоя-
тельностью в решении текущих оперативных проблем своих под-
разделений. Производственные (сбытовые) отделения как само-
стоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответствен-
ность за результаты деятельности — рентабельность производства
и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений распространяется на
маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство,
сбыт, учет,и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее уп-
равленческое звено и исполнители), ценообразование.
2.8.4.1. Продуктовая структура управления



2.
1 2 3 4 5 6 7 8 9