Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга,
в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекоменда-
ций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро
понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавле-
ние плана.
Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, кото-
рый описывает целевой рынок и положение организации на нем. Вклю-
чает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыноч-
ных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень при-
быльности), конкуренция (по главным конкурентам содержится инфор-
мация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли,
цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изме-
нения сбыта и развитие главных каналов распределения).
Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором
указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт
54 Глава 2
может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой
опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными
тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных
маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта
или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное на-
правление маркетинговых усилий, на котором организация может полу-
чить преимущества над конкурентами, должна быть оценена с точки
зрения ее перспективности и возможности успешной деятельности в
данном направлении.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и
первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на кон-
кретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразова-
ния, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются
целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки
исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов ком-
плекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии - главное направление маркетинговой де-
ятельности, следуя которому СХЕ организации стремится достигнуть
своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкрет-
ные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комп-
лекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных
для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и
выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение про-
дукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на
опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда назы-
ваемая просто программой - детальная программа, в которой показано,
что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые за-
дания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны
быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на до-
стижение которых направлены мероприятия программы. Другими слова-
ми, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осу-
ществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помо-
щью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового
плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специаль-
ные целевые программы, направленные на решение особо важных про-
блем маркетинга [8]).
Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий про-
ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода
обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж
и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, то-
вародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписы-
ваются детально.
Раздел <Контроль> характеризует процедуры и методы контроля,
которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выпол-
нения плана.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так
и тактические планы. Главное в данном направлении отличие содержа-
ния разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени
Управление маркетингом 55
детальности их проработки. Иногда в качестве синонима термина <план
маркетинга> используется термин <программа маркетинга>.
2.5.3. Последовательность
разработки плана маркетинга
При планировании маркетинга, как и при планировании в целом,
могут быть использованы три подхода: планирование <сверху-вниз>,
планирование <снизу-вверх> и планирование <цели вниз - план вверх>.
В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели
и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае
различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и
планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В
третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, раз-
рабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в под-
разделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти пла-
ны утверждаются высшим руководством организации. В большинстве слу-
чаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга пред-
шествует разработка плана деятельности организации в целом.
На рис. 2.5, 2.6 и 2.7 последовательно представлены обобщенные
процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире,
так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами страте-
гических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что страте-
гический план маркетинга является только одним из разделов стратеги-
ческого плана компании в целом.

Рис. 2.5. Выработка целей деятельности в штаб-квартире компании
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспек-
тив развития организации при определенных предположениях об изме-
нении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим эле-
ментом этого анализа является определение позиций организации в кон-
курентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого
анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и
выбираются стратегии их достижения.
56 Глава 2


-Маркетинг +
Производ-
ство
-Кадры
Исследова-
ния и
разработки
Стратеги-
ческий план
Рис. 2.6. Разработка стратегического плана в подразделениях компании
Цели
маркетин-
говой
деятельнос-
ти для
отдельных
продуктов и
рынков
Разработ-
ка
альтерна-
тивных
стратегий
Выбор
наилуч-
шей
стратегии
Формиро-
вание
плана
маркетин-
говой
деятель-
ности
Оператив-
но-
календар-
ное
планиро-
вание
Бюджет
марке-
Примеры стратегий:
разработка новых
продуктов
формирование рынка
диверсификация
проникновение на новые
рынки
продукт
цена
продвижение
продукта
доведение
продукта до
потребителя
Должен
делать:
кто?
что?
когда?
где?
за счет каких
ресурсов?
как?
Рис. 2.7. Планирование маркетинговой деятельности
Управление маркетингом 57
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с
планированием выбранных направлений развития организации, то в
рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие
новые направления следует развивать, а какие из существующих - лик-
видировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию де-
ятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней
среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс планирования в компании начинается с определения ис-
ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых
многие компании кладут цели-миссии (рис. 2.5).
По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это
видение того, что из себя должна представлять компания или за что она
должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп вли-
яния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, бан-
ки, правительственные учреждения, местные органы управления, обще-
ственные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать соци-
альную значимость компании и служить средством консолидации и мо-
тивации персонала компании.
Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния)
учитываются также при выработке исходных целей компании.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы
в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно-
сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще-
ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного
анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием
<8Ж)Т (СВОТ)-анализ> (первые буквы английских слов: 81геп81п8 - силь-
ные стороны, \уеа1спе88е5 - слабые стороны, оррогШпШеа - возможности
и тгеа18 - опасности - см. ниже). В результаты ситуационного анализа так-
же включаются предположения о будущих условиях деятельности органи-
зации, а кроме того прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенци-
альных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих пред-
положений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавли-
ваются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разра-
батываются программы маркетинга.
Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за-
канчивается формированием хозяйственного портфеля (см. ниже), на
основе которого в подразделениях организации осуществляется разра-
ботка функциональных стратегий.
Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функциональ-
ных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функциональ-
ное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и
др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает страте-
гические планы своей деятельности (рис. 2.6).
Рассмотрим разработку плана маркетинга (рис. 2.7).
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется ана-
лиз маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.
Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование
предположений относительно некоторых внешних факторов, которые
могут воздействовать на деятельность организации, например относи-
тельно деятельности конкурентов.
58 Глава 2
Следующий этап планирования маркетинга - постановка марке-
тинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух
аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на
каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продуктов
до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня.
Они появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, ка-
сающихся отдельных элементов комплекса маркетинга. На рис. 2.8 пред-
ставлена схема построения системы маркетинговых целей в целом.
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дости-
жения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса
маркетинга.
Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в
направлении формулирования плановых мероприятий.
На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные
планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более
короткие сроки.
На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет мар-
кетинга.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его
основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере
производства, финансов и других сферах деятельности организации. На
основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль
за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за
динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие
от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. под-
робно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены,
издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслужива-
ния потребителей и т.п.
2.5.4. Анализ хозяйственного портфеля
Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений
деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото-
рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ-
ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в
наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее
слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи-
цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо-
бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ:
отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или
отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем кри-
териям [32]: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять по-
требности других подразделений организации; 2) иметь своих, от-
личных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ
должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют
успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценива-
ется степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка
Управление маркетингом 59

Выживания и развития: чего мы желаем достичь
при существующих возможностях

Обеспечение целей развития компании путем проведения
эффективной маркетинговой политики

Получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке
при реализации определенного товара
Цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и
рынков




разработка
продукта с
требуемыми
параметрами
обеспечение
требуемого
объема
производства
при
минимальной
себестоимости
получение
обычной нормы
прибыли
Целив
области:
рекламы
тестирования
рынка
организации
пробных
продаж
стимулиро-
вания продаж
персональной
продажи
Цели в
области:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81