И там будет точно сказано, каким обра
зом они будут оформлять счет за подписку: через вашу кредитную карточку,
если вы не сообщите о вашем желании использовать другую форму оплаты. Да
же притом, что результат будет тем же самым, зная правила заранее, вы будет
е скорее чувствовать себя партнером, чем неким винтиком в отлаженном мех
анизме.
Вспомните, сколько раз вам приходилось дожидаться на линии, пока раздраж
ающе механический голос в трубке снова, снова и снова повторял вам, как ва
жен для них ваш звонок и сотрудник отдела обслуживания клиентов тут же з
аймется вами, как только освободится. В такой ситуации главным фактором,
приводящим в бешенство, является неуверенность: вы понятия не имеете, ка
к долго вас продержат на линии Ц может быть, минуту, а может быть, и час. Они
продолжают повторять вам, как ценен для них ваш звонок, но сами и палец о п
алец не ударят, чтобы доказать это на деле.
С другой стороны, когда вы застреваете на линии, и компьютерный голос соо
бщает вам, что вы третий в очереди или что вам придется ожидать еще прибли
зительно 17 минут, степень вашего контроля над ситуацией значительно уве
личивается. Вы знаете, как долго вам придется ждать, и у вас есть выбор: про
должать дожидаться ответа или позвонить позже. Выбор делаете вы, а не ком
пания.
Иногда благие намерения пообщаться с потребителями имеют обратный эфф
ект. При приземлении рейса Сан-Франциско Ц Сакраменто авиакомпании «United
» стюардессы говорят пассажирам: «Мы знаем, что у вас есть выбор, и благода
рны вам за то, что вы выбрали нашу авиакомпанию». К сожалению, все знают, чт
о выбора никакого не было (компания «United» Ц единственная, самолеты которо
й летают по этому маршруту), и эти слова лишь подчеркивают сей неприятный
факт.
Или, например, вы не можете войти в Интернет через вашего провайдера, звон
ите в их службу технической поддержки, и записанный на пленку голос сове
тует вам следующее:
«Если вы не можете установить соединение, зайдите на наш сайт в раздел „р
ешение проблем“. Ну не глупо ли это? Ведь если вы не можете войти в систему,
как вы сможете добраться до их вебсайта? Вывод? Если вам нечего сказать, лу
чше молчите.
Связь с клиентами и потребителями не односторонняя, где говорите только
вы. Нужно уметь также и слушать потребителя, причем внимательно, чтобы уз
нать что-то новое. Если вы не уверены точно в том, что требуется, чтобы сдел
ать ваших потребителей счастливыми или превратить обычного или случай
ного потребителя в постоянного, спрашивайте ваших клиентов. Задавайте и
м вопросы у кассового аппарата. Напечатайте ваш бесплатный телефонный н
омер на упаковке так, чтобы клиенты могли связаться с вами. Спросите пост
оянных покупателей ваших товаров, что им нравится в общении с вашей комп
анией, а что нет, и где, по их мнению, вам нужно провести преобразования. Най
дите тех, кто не покупает ваш продукт, и спросите их, почему они этого не де
лают. Позвоните тем, кто присылал вам гневные письма, описывающие их нега
тивный опыт в связи с вашей компанией, и спросите, что вам нужно сделать, ч
тобы они вновь вернулись к вам. Следите, чтобы на каждый вопрос был получе
н ответ, и используйте эту информацию для выработки стратегии, способств
ующей улучшению дел.
В начале 1990-х годов компания «Ford» провела опрос среди покупателей автомоб
илей для того, чтобы выяснить, какие отличительные свойства автомобиля н
аиболее важны для потребителей. Объединив полученную информацию, компа
ния создала автомобиль марки «Taurus», побивший все рекорды продаж. Когда я вп
ервые остановился в отеле «Ritz», я попросил дополнительные постельные при
надлежности. Теперь каждый раз, когда останавливаюсь в этом отеле, на кро
вати меня дожидаются еще одна подушка и одеяло. А в универмагах «Macy's» и «Nordstrom
» специальные сотрудники следят за тем, что приобретают покупатели, и со
общат вам, когда они получили новую линию носовых платков, подходящих к п
одтяжкам, которые вы купили в прошлом году. Интернет-магазин «Amazon.com» отслеж
ивает, какие книги вы купили, и использует эту информацию, чтобы предложи
ть вам то, что, по их мнению (или по мнению их компьютеров), вас может заинтер
есовать. Так, если вы купили у них книгу о Ван Гоге, вам могут прислать по эл
ектронной почте сообщение о других книгах о художниках, которые отрезал
и себе ухо и отправили его своим приятелям.
Я не собираюсь обсуждать здесь вопросы маркетинга. На эту тему есть масс
а хороших книг. Я хочу сказать, что цель установления связи с потребителя
ми и клиентами состоит в том, чтобы создать и поддерживать с ними отношен
ия. Задавать им вопросы о том, что им нравится, а что не нравится в вашей мар
ке, Ц это великое дело. Но даже ели вам удалось установить в отношениях с
о своими клиентами атмосферу взаимной доброжелательности, все ваши тру
ды могут пойти насмарку, если вы неправильно используете полученную от н
их информацию. Клиенты будут тратить свое время, отвечая на ваши вопросы
только в том случае, если они почувствуют, что вам можно доверять. Обнарод
овать данные о потребителях без их разрешения или бомбардировать их пре
дложениями товара, который им не нужен, Ц лучший способ показать, что вы
не заслуживаете их доверия.

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЮ,
ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА КЛИЕНТОВ

Если вы знаете или даже просто подозреваете, что обслуживание потребите
лей находится у вас не на должном уровне, быстро приведите в порядок соот
ветствующие службы. Если ваши проблемы начались только что или их можно
проконтролировать, нужно применить двусторонний подход: (1) немедленно п
роведите мероприятия по быстрому и эффективному устранению проблемы и
(2), когда пыль осядет, выясните причины произошедшего и примите все меры, ч
тобы этого не случалось впредь.
В доказательствах того факта, что уровень обслуживания потребителей на
прямую связан с деловым успехом и прибылью, нет недостатка. Но меня всегд
а озадачивает, почему большинство компаний Ц включая и те довольно круп
ные из них, кто приходит в «Zyman Marketing» за консультацией, Ц обращают так мало вн
имания на обслуживание потребителей. Я долго думал над этим вопросом и п
ришел к выводу, что они просто не могут позволить себе отказаться от заве
денного порядка, от привычки делать все так, как они делали всегда.
Потребности клиентов всегда меняются, поэтому нельзя всегда полагатьс
я на один и тот же набор приемов. Сейчас важнее, чем когда-либо, сосредоточ
иваться на потребителях, клиентах и тенденциях. Приведенная ниже таблиц
а показывает нынешнее положение вещей и то, каким оно должно быть для гар
антии успеха.
Очень, очень немногие компании реструктурировали себя в соответствии с
этими направлениями. Исключением является компания «Microsoft», использующая
четырехступенчатый процесс для удовлетворения потребностей их клиент
ов:

1. Выяснение нужд потребителей и нахождение путей их удовлетворения.
2. Превращение решения проблемы в компьютерные программы.
3. Приведение к общему стандарту (MS-DOS, Windows и т.д.).
4. Упаковка решения в дружественный пользовательский интерфейс и распро
странение как приложения для операционных систем, разработанные с учет
ом пожеланий пользователей.
Конечно, преобразовать вашу компанию в организацию, ориентированную на
клиента, будет не очень просто, тем более что в большинстве случаев это тр
ебует основательной перестройки. Вы оказываетесь перед необходимостью
изменить способ мышления своей компании, образ действий, направление ис
следований, реакции, а также стратегию, рекламу и все остальное.
Каждая компания предпримет свои шаги, но, осуществляя мероприятие, помни
те о трех следующих правилах:

1. Успокойтесь. Независимо от того, насколько вы озабочены проблемой или с
колько денег вам придется потратить, вам не нужно сразу же менять свою ор
ганизационную структуру. Создав должность вице-президента по обслужив
анию потребителей или целевой группы по решению этой проблемы, вы не реш
ите свои проблемы как по мановению волшебной палочки. Эти шаги хороши дл
я начала, но потребуется время, чтобы новые веяния пронизали всю компани
ю целиком.
2. Сначала думайте, потом говорите. Большинство руководителей, которых я з
наю, это люди, ориентированные на действие. Это значит, что, когда они видя
т какую-то проблему, они пытаются разрешить ее сразу же. Что касается проб
лемы с обслуживанием клиентов, то здесь может возникнуть искушение брос
ить на ее решение сотрудников пресс-службы, выпустить официальные сообщ
ения для печати и купить во всех газетах места для рекламы на целую полос
у, объявляющей «новую эру преданности клиентам». Это кажется прекрасной
идеей, но на самом деле она таковой не является, по крайней мере, ее нужно р
еализовывать не таким образом.
Я не возражаю против любых действий, направленных на улучшение положени
я вашей компании и продвижение вашей марки, но время работает против вас,
поэтому я вновь возвращаюсь к моему тезису об обещаниях выполнить все ож
идания клиентов.
Обещав превратить свою компанию в рай для потребителей, вы лишь возбудит
е их надежды. Но в большинстве случаев проблемы обслуживания клиентов но
сят системный характер, так что разрозненные мероприятия в этом смысле н
е дадут вам никаких положительных результатов. Это значит, что если вы не
много не доберете Ц скажем, улучшите обслуживание клиентов только на 300 п
роцентов, а не на 500, Ц вы разрушите их надежды, и публика никогда не прости
т вам этого.
Это как раз то, что случилось с компанией «Saturn», когда она только появилась
на рынке. Они сразу заявили, что компании далеко не безразлично мнение о н
ей клиентов и что взаимодействие с клиентами и обратная связь являются в
ажными составляющими их марки. Вначале это было действительно так, и люд
и валом валили в «Saturn». Они многого ждали, и компания оправдывала их ожидан
ия.
Но через некоторое время «Saturn» стал забывать о своем обещании в первую оче
редь заботиться о нуждах клиентов, и те, в свою очередь, не замедлили быстр
енько забыть о марке «Saturn». Помните, как умирала авиакомпания «Eastern Airlines»? Они о
бещали превосходное обслуживание, прибытие точно по расписанию и много
чего другого, чего они не обеспечили (или не смогли обеспечить). Ни первое,
ни второе не смогли удержать их от краха.
Мораль этой истории Ц сначала решите ваши проблемы, а уж потом начинайт
е обещать. С другой стороны, если вы наладили обслуживание потребителей,
все хорошо, можете этим щеголять. Предлагаете ли вы 100-процентное удовлет
ворение потребностей или возвращаете деньги назад? Рекомендуют ли 97 про
центов клиентов вашу компанию своим друзьям? Можете ли вы похвастаться с
амым коротким временем ожидания от получения заказа до доставки товара
в вашей отрасли? Если вы предлагаете хорошее обслуживание Ц конечно, в в
ашем понимании, Ц пусть об этом знают все.
3. Удостоверьтесь, что каждый служащий в компании знает, какое важное знач
ение имеет обслуживание клиентов. Я имею в виду именно каждый, потому что
и вы, и правление директоров, и парень, который моет туалеты, и тот временн
ый сотрудник, который помогает в экспедиции, и все, кто находится между дв
умя полюсами этой иерархической лестницы, Ц у всех у них есть возможнос
ть повлиять на потребителей. Этот пункт настолько важен, что я собираюсь
рассказывать о нем всю оставшуюся часть главы.

ПРОДАЖА ИЗНУТРИ

Я потратил много времени, рассуждая о том, как важно понять ваших клиенто
в, их желания и потребности еще до того, как начать продавать им ваш продук
т, и как важно установить с ними связь таким способом, чтобы создать у них
доверительное отношение к вам и вашей марке. Но я не учел одну группу потр
ебителей, на которой вы должны сосредоточиться в первую очередь, начиная
думать о продаже вашей марки. Эта группа Ц ваши служащие. Я знаю, что это з
вучит немного странно, но если вы задумаетесь на минуту, вы согласитесь с
о мной.
Во время своих выступлений перед бизнесменами я не раз убеждался, что оч
ень легко внушить им сознание важности отличного обслуживания клиенто
в. Они тут же вдохновляются этой темой и едва могут дождаться, когда я зако
нчу говорить и они смогут вернуться в свои офисы и, засучив рукава, взятьс
я за дело. Но иногда мне приходится чуть ли не дергать их за рукав, чтобы он
и уселись на свои места и выслушали наиболее важный тезис из всех: прежде
чем начинать даже думать о продаже вашей марки потребителям и клиентам,
вы должны продать ее вашим служащим.
Служащие являются связующей нитью между всеми этими замечательно звуч
ащими рассуждениями о новом подходе к разработке и продвижению марки, об
ориентированной на клиента философии корпорации и реальными клиентам
и с их кредитными карточками. Отношение потребителя к торговой марке поч
ти на 100 процентов зависит от служащих фирмы.
Фактически, связь между клиентами и служащими подобна кругу: служащие, к
оторые обращаются с клиентами хорошо, делают клиентов лояльными; лояльн
ые клиенты дают больше прибыли компании, а это значит, что труд служащих б
удет лучше оплачиваться, что делает их более счастливыми, а это означает,
что они лучше обращаются с клиентами, что, в свою очередь, делает клиентов
более лояльными, и так далее и так далее. К сожалению, слишком мало компани
й осознают важность этого отправного пункта, и еще меньше компаний тороп
ятся предпринять в этом смысле какие-то шаги. В результате возникают ужа
сные проблемы с обслуживанием клиентов.

НАЧИНАЙТЕ С САМЫХ НИЗОВ

Мы уже говорили, что опыт, который потребитель пережил в связи с продукто
м или обслуживанием, обычно бывает важнее, чем сам продукт или услуга. Ита
к, вы это знаете.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43