Качество, суперская цена
Именно поэтому, не сомневался он, его начинания и встречали такой яростный отпор.
«Все мы стоим перед необходимостью перемен, – заявил Милкен, выступая в феврале 1986 года перед группой финансовых менеджеров в Бостоне, – и до сих пор им противимся. Наши законодатели политики, управляющие инвестициями, трейдеры, продавцы – все показали себя неготовыми к ним.
…Мы не готовы признать, что в фильме „Гигант" („The Giant") [sic!] именно Джеймс Дин, а не Рок Хадсон, был настоящей финансовой величиной… Мы не готовы признать, что многие из наших крупнейших банков ныне слабы, хотя они и кажутся нам сильными. Что многие страховые компании США, имеющие репутацию второсортных, на самом деле сильны как никогда. Что многие ссудо-сберегательные фирмы, которые переняли разнообразные инвестиционные технологии и новаторские способы формирования своей структуры капитала, станут долгожителями и самыми сильными представителями этого бизнеса. Почему [их не воспринимают по достоинству]? Потому что их практика, их методы, их имидж, их люди уже далеко не те, что были… в прошлом, и общественному сознанию нелегко к этому привыкнуть… Старое сплошь и рядом бессильно, а новое – энергично».
С расхожей точки зрения капитал дефицитен, вещал Милкен, в очередной раз возглашая свое евангелие, но на самом деле капитал есть в избытке; правильное видение перспектив – вот чего не хватает. Оседлав любимого «конька», Милкен один за другим приводил примеры катастрофического разбазаривания избыточной наличности в инвестициях «голубых фишек» рейтинга ААА – тех компаний, которые он всегда презирал.
Крупнейшие международные нефтяные компании за последние 10–12 лет накопили от двух до семи миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов компанию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы 12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, – вывел мораль Милкен, – что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напротив, он лишь демонстрирует слабости».
Но если есть правильное видение перспективы, все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сейчас считаются второсортными, но войдут в число сильнейших организаций будущего. Затем он перечислил свои успехи:
«Может, журнал „Forbes" и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несомненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги… В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизировал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride… Перед тем как мистер Перельман приобрел эту компанию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11–12 долларов – меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стране. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недостающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сложившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги…
Журнал „Forbes" (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неискушенное руководство National Can и приобрели эту компанию… Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно… Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140–150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании выросли в четыре раза».
«Итак, – подвел итог Милкен, – возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совершенно риторический, если это вообще вопрос.
Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати – или сорокалетнего отсутствия возвратился управляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «мусорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980–1981 годах три ключевых клиента Drexel – Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг – приватизировали свои компании и полностью реализовали главный принцип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помощью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.
В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управляющий-владелец. «Почему акции этой компании поднялись до 50 долларов всего через три месяца после того, как она согласилась уступить их по 32 доллара? Раньше компания тратила сотни миллионов долларов на то, чем управляющий-владелец может пренебречь. Например, не меньше 70 миллионов в год уходило на спонсирование разных спортивных состязаний. А сокращение оттока наличности на 70 миллионов в год увеличивает вашу стоимость на полмиллиарда за тот же год.
Компания тратила 30–50 миллионов долларов на рекламу корпоративного имиджа – просто чтобы люди знали, что такое Beatrice. А владельцу, может быть, и неважно, как люди воспринимают Beatrice. Ему достаточно, если они знают апельсиновый сок „Tropicana", сумки и кошельки „Samsonite" [продукты Beatrice]. Эта экономия повышает стоимость компании еще на 300–400 миллионов за год. Расходы на содержание центрального офиса и административного аппарата для управления бизнесом стоимостью 12 миллиардов долларов составляли 220 миллионов в год. A Esmark [новый владелец Beatrice] тратила на управление своим шестимиллиардным бизнесом всего 23 миллиона долларов».
Милкен всегда выступает импровизированно. По дороге он обычно набрасывает несколько заметок, но потом почти в них не заглядывает. Он без труда находит нужные примеры; факты и цифры изливаются из его уст столь же легко и плавно, как распечатки из принтера. Он привык быть четким и сдержанным. Иногда он позволяет себе ввернуть шутливое замечание, но больше остается сам собой, когда говорит серьезно, методически, пункт за пунктом втолковывая аудитории свои соображения. Однако в февральском выступлении в Бостоне перед группой управляющих фондами высокодоходных бумаг, которых он привлек на свою сторону еще в конце семидесятых годов, Милкен высказал одно соображение, может быть, и не в его духе легковесное, но, по-видимому, занимавшее его мысли.
«В этой стране по меньшей мере пятьсот человек имеют по миллиарду долларов», – значительно произнес Милкен и сделал паузу – «Это дает всем нам некоторый ориентир», – добавил он с довольной улыбкой, которая показала слушателям, что он уже перешагнул этот рубеж.
Глава 12
Денежная машина Милкена
Осенью 1986 года на Стрит кишели подражатели Милкена. Они размещали «мусорные» облигации, стригли уже стандартные 3–4 % комиссионных и время от времени, к ярости Милкена, даже вытесняли его из сделок. Теперь эти имитаторы стали предлагать и промежуточные кредиты с явным намерением проникнуть в его бизнес выкупов и поглощений. Но при всех стараниях они, конечно, не могли одного – стать настоящим Майклом Милкеном.
У них не было такой кладези знаний об «мусорном» рынке. А Милкен копил их еще с шестидесятых годов, когда в нем впервые проявилась эта всепоглощающая страсть. Огромную информацию Милкен занес в компьютерную систему; она, как он любил повторять, «тут же вам покажет, кто какими бумагами владеет, когда их купил и где находится любая ценная бумага в Западном мире». У них не было «мусорного» портфеля Drexel почти на пять миллиардов долларов – в десять с лишним раз больше, чем у любого конкурента. И самое главное, они не могли, сидя в Беверли-Хиллз за пультом Милкена (напоминавшим узел космической связи), мгновенно связываться с множеством покупателей, – которых он нашел, обогатил, во многих отношениях создал и которых объединяло то, что все они были обязаны ему, – и распределять среди них бумаги на миллиарды долларов пакетами по 25, 50, 100 и больше миллионов долларов. В этом Милкен был неподражаем.
В декабре 1985 года Drexel подрядилась финансировать заявку GAF – производителя химической продукции и строительных материалов, которую контролировал председатель правления Сэмюэль Хеймен, на Union Carbide – химического гиганта в десять с лишним раз крупнее GAF. Drexel «очень ответственно» гарантировала 3,5 миллиарда Долларов – крупнейшее «ответственное» обещание на то время.
Однако Сэмюэль Хеймен в конце концов решил не поднимать ставку, согласился принять ответное предложение Union Carbide (сделанное всем акционерам в оборонительных целях) и сорвал кущ в 250 миллионов долларов. Впоследствии Хеймен объяснил, что его остановила итоговая цена, по его мнению, лишавшая смысла всю операцию. Милкен и Drexel побуждали Хеймена идти дальше и обещали добавить достаточно, чтобы перекрыть рекапитализационное предложение Union Carbide.
В начале декабря, за несколько дней до объявления заявки GAF, вспоминал Хеймен, он встретился с Милкеном. «Я просто хотел увидеть его и понять, насколько он надежен. Он убедительно заверил меня, что финансирование будет, показал список индивидуальных и институциональных инвесторов, которые обычно принимали участие в подобных сделках, и указал тех, которые, по его мнению, скорее всего, купят бумаги Carbide. Недели через три, в канун Нового года, Майк прислал мне подписанные обязательства на три с половиной миллиарда долларов практически именно от тех заинтересованных покупателей, каких он мне указал при встрече. При колоссальном объеме финансирования сложной и явно враждебной сделки все обещанное было закончено в три недели после рождественских каникул – гераклов подвиг», – резюмировал Хеймен.
Капитал – как Милкен любил повторять и не уставал проповедовать миру – действительно не дефицитный ресурс. Но никогда этого капитала не было так много в его руках, как осенью 1986 года. Денежная машина Милкена собирала огромную дань, которая обильно оседала в его закромах, но – надо отдать Милкену должное – столь же обильно изливалась из них.
First Executive и Columbia Savings – в каждой из них Милкен имел долю и даже мог притязать на лавры основателя бизнеса – процветали и продолжали поглощать тот «мусор», который их преобразил. Осенью 1986 года Томас Спигел держал в «мусорных» бумагах по меньшей мере три миллиарда долларов из всех активов Columbia, составлявших 10,2 миллиарда. И он вел себя еще достаточно консервативно по сравнению с Фредом Карром, который вложил в «мусорные» семь миллиардов долларов – почти 60 % активов First Executive. Огромный размер инвестиций и тесная связь с Милкеном делали эти организации своего рода отделами коммерческого кредитования при Милкене. (Люди, понимавшие истинную природу такого симбиоза, считали весьма показательным, что один из филиалов Columbia Savings располагался на втором этаже штаб-квартиры Милкена, куда можно было попасть только по специальному пропуску.)
Другие участники игры тоже процветали, пусть и в меньших масштабах. Управляющие инвестициями, которые в конце семидесятых годов начали вкладывать в «мусор» Милкена по 50 или 200 миллионов долларов, ныне имели портфели на один-два миллиарда. Джеймс Кейвуд, например, который управлял деньгами American General, когда Милкен посетил его в Хьюстоне в 1978 году, теперь руководил собственным фондом Caywood-Cristian с полуторамиллиардными активами (преимущественно деньги ссудо-сберегательных фирм). Говард Маркс, прежде управлявший инвестициями в нью-йоркском Citibank (именно Маркс, посетив Милкена в Сечури-сити, заявил, что деятельность Милкена достойна специального изучения в Гарвардской школе бизнеса), ныне имел в управлении почти миллиард долларов (частично из First Executive) в Trust Company of the West. Дейвид Соломон, начинавший в First Investors (тогда этот фонд только приобретал «мусорный» опыт, а позже, в 1978 году, стал крупнейшим покупателем высокодоходных бумаг и вложил в них 500 миллионов), в 1986 году управлял собственным фондом Solomon Asset Management с почти двухмиллиардными активами.
Кроме того, Милкен помогал людям устроиться. «Майк известен своим умением находить места тем, кто потерял работу или хочет ее сменить, – заметил один конкурент Милкена. – Так он привязывает людей к себе и всегда может ими воспользоваться. В общем, одним выстрелом двух зайцев убивает».
Марк Шенкман познакомился с Милкеном в 1977 году, когда управлял инвестиционным портфелем Fidelity Fund в Бостоне. В 1983 году Дейвид Соломон внезапно ушел из First Investors, и Шенкман переместился в этот фонд, а в 1985 году покинул и его. Во время недолгого, в несколько месяцев, перерыва Шенкман консультировал Роналда Перельмана по поводу наилучшего размещения (в основном через Drexel) тех денег, которые Drexel собрала в «слепой пул» Перельмана. Потом, осенью 1985 года, он учредил Shenkman Capital Management; Альберт Фасе из лондонского отделения Drexel стал в этом фонде партнером с 24 % капитала. Осенью 1986 года Shenkman Capital Management имел примерно 500 миллионов долларов для инвестиций.
Кроме того, Шенкман состоял инвестиционным консультантом при Двух оффшорных фондах Drexel для иностранных инвесторов – Finsbury и Winchester Recovery. Первый из них был фондом высокодоходных бумаг широкого профиля, а второй занимался только бумагами компаний-банкротов (специализация Милкена с начала семидесятых годов).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
«Все мы стоим перед необходимостью перемен, – заявил Милкен, выступая в феврале 1986 года перед группой финансовых менеджеров в Бостоне, – и до сих пор им противимся. Наши законодатели политики, управляющие инвестициями, трейдеры, продавцы – все показали себя неготовыми к ним.
…Мы не готовы признать, что в фильме „Гигант" („The Giant") [sic!] именно Джеймс Дин, а не Рок Хадсон, был настоящей финансовой величиной… Мы не готовы признать, что многие из наших крупнейших банков ныне слабы, хотя они и кажутся нам сильными. Что многие страховые компании США, имеющие репутацию второсортных, на самом деле сильны как никогда. Что многие ссудо-сберегательные фирмы, которые переняли разнообразные инвестиционные технологии и новаторские способы формирования своей структуры капитала, станут долгожителями и самыми сильными представителями этого бизнеса. Почему [их не воспринимают по достоинству]? Потому что их практика, их методы, их имидж, их люди уже далеко не те, что были… в прошлом, и общественному сознанию нелегко к этому привыкнуть… Старое сплошь и рядом бессильно, а новое – энергично».
С расхожей точки зрения капитал дефицитен, вещал Милкен, в очередной раз возглашая свое евангелие, но на самом деле капитал есть в избытке; правильное видение перспектив – вот чего не хватает. Оседлав любимого «конька», Милкен один за другим приводил примеры катастрофического разбазаривания избыточной наличности в инвестициях «голубых фишек» рейтинга ААА – тех компаний, которые он всегда презирал.
Крупнейшие международные нефтяные компании за последние 10–12 лет накопили от двух до семи миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов компанию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы 12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, – вывел мораль Милкен, – что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напротив, он лишь демонстрирует слабости».
Но если есть правильное видение перспективы, все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сейчас считаются второсортными, но войдут в число сильнейших организаций будущего. Затем он перечислил свои успехи:
«Может, журнал „Forbes" и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несомненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги… В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизировал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride… Перед тем как мистер Перельман приобрел эту компанию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11–12 долларов – меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стране. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недостающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сложившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги…
Журнал „Forbes" (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неискушенное руководство National Can и приобрели эту компанию… Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно… Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140–150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании выросли в четыре раза».
«Итак, – подвел итог Милкен, – возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совершенно риторический, если это вообще вопрос.
Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати – или сорокалетнего отсутствия возвратился управляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «мусорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980–1981 годах три ключевых клиента Drexel – Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг – приватизировали свои компании и полностью реализовали главный принцип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помощью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.
В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управляющий-владелец. «Почему акции этой компании поднялись до 50 долларов всего через три месяца после того, как она согласилась уступить их по 32 доллара? Раньше компания тратила сотни миллионов долларов на то, чем управляющий-владелец может пренебречь. Например, не меньше 70 миллионов в год уходило на спонсирование разных спортивных состязаний. А сокращение оттока наличности на 70 миллионов в год увеличивает вашу стоимость на полмиллиарда за тот же год.
Компания тратила 30–50 миллионов долларов на рекламу корпоративного имиджа – просто чтобы люди знали, что такое Beatrice. А владельцу, может быть, и неважно, как люди воспринимают Beatrice. Ему достаточно, если они знают апельсиновый сок „Tropicana", сумки и кошельки „Samsonite" [продукты Beatrice]. Эта экономия повышает стоимость компании еще на 300–400 миллионов за год. Расходы на содержание центрального офиса и административного аппарата для управления бизнесом стоимостью 12 миллиардов долларов составляли 220 миллионов в год. A Esmark [новый владелец Beatrice] тратила на управление своим шестимиллиардным бизнесом всего 23 миллиона долларов».
Милкен всегда выступает импровизированно. По дороге он обычно набрасывает несколько заметок, но потом почти в них не заглядывает. Он без труда находит нужные примеры; факты и цифры изливаются из его уст столь же легко и плавно, как распечатки из принтера. Он привык быть четким и сдержанным. Иногда он позволяет себе ввернуть шутливое замечание, но больше остается сам собой, когда говорит серьезно, методически, пункт за пунктом втолковывая аудитории свои соображения. Однако в февральском выступлении в Бостоне перед группой управляющих фондами высокодоходных бумаг, которых он привлек на свою сторону еще в конце семидесятых годов, Милкен высказал одно соображение, может быть, и не в его духе легковесное, но, по-видимому, занимавшее его мысли.
«В этой стране по меньшей мере пятьсот человек имеют по миллиарду долларов», – значительно произнес Милкен и сделал паузу – «Это дает всем нам некоторый ориентир», – добавил он с довольной улыбкой, которая показала слушателям, что он уже перешагнул этот рубеж.
Глава 12
Денежная машина Милкена
Осенью 1986 года на Стрит кишели подражатели Милкена. Они размещали «мусорные» облигации, стригли уже стандартные 3–4 % комиссионных и время от времени, к ярости Милкена, даже вытесняли его из сделок. Теперь эти имитаторы стали предлагать и промежуточные кредиты с явным намерением проникнуть в его бизнес выкупов и поглощений. Но при всех стараниях они, конечно, не могли одного – стать настоящим Майклом Милкеном.
У них не было такой кладези знаний об «мусорном» рынке. А Милкен копил их еще с шестидесятых годов, когда в нем впервые проявилась эта всепоглощающая страсть. Огромную информацию Милкен занес в компьютерную систему; она, как он любил повторять, «тут же вам покажет, кто какими бумагами владеет, когда их купил и где находится любая ценная бумага в Западном мире». У них не было «мусорного» портфеля Drexel почти на пять миллиардов долларов – в десять с лишним раз больше, чем у любого конкурента. И самое главное, они не могли, сидя в Беверли-Хиллз за пультом Милкена (напоминавшим узел космической связи), мгновенно связываться с множеством покупателей, – которых он нашел, обогатил, во многих отношениях создал и которых объединяло то, что все они были обязаны ему, – и распределять среди них бумаги на миллиарды долларов пакетами по 25, 50, 100 и больше миллионов долларов. В этом Милкен был неподражаем.
В декабре 1985 года Drexel подрядилась финансировать заявку GAF – производителя химической продукции и строительных материалов, которую контролировал председатель правления Сэмюэль Хеймен, на Union Carbide – химического гиганта в десять с лишним раз крупнее GAF. Drexel «очень ответственно» гарантировала 3,5 миллиарда Долларов – крупнейшее «ответственное» обещание на то время.
Однако Сэмюэль Хеймен в конце концов решил не поднимать ставку, согласился принять ответное предложение Union Carbide (сделанное всем акционерам в оборонительных целях) и сорвал кущ в 250 миллионов долларов. Впоследствии Хеймен объяснил, что его остановила итоговая цена, по его мнению, лишавшая смысла всю операцию. Милкен и Drexel побуждали Хеймена идти дальше и обещали добавить достаточно, чтобы перекрыть рекапитализационное предложение Union Carbide.
В начале декабря, за несколько дней до объявления заявки GAF, вспоминал Хеймен, он встретился с Милкеном. «Я просто хотел увидеть его и понять, насколько он надежен. Он убедительно заверил меня, что финансирование будет, показал список индивидуальных и институциональных инвесторов, которые обычно принимали участие в подобных сделках, и указал тех, которые, по его мнению, скорее всего, купят бумаги Carbide. Недели через три, в канун Нового года, Майк прислал мне подписанные обязательства на три с половиной миллиарда долларов практически именно от тех заинтересованных покупателей, каких он мне указал при встрече. При колоссальном объеме финансирования сложной и явно враждебной сделки все обещанное было закончено в три недели после рождественских каникул – гераклов подвиг», – резюмировал Хеймен.
Капитал – как Милкен любил повторять и не уставал проповедовать миру – действительно не дефицитный ресурс. Но никогда этого капитала не было так много в его руках, как осенью 1986 года. Денежная машина Милкена собирала огромную дань, которая обильно оседала в его закромах, но – надо отдать Милкену должное – столь же обильно изливалась из них.
First Executive и Columbia Savings – в каждой из них Милкен имел долю и даже мог притязать на лавры основателя бизнеса – процветали и продолжали поглощать тот «мусор», который их преобразил. Осенью 1986 года Томас Спигел держал в «мусорных» бумагах по меньшей мере три миллиарда долларов из всех активов Columbia, составлявших 10,2 миллиарда. И он вел себя еще достаточно консервативно по сравнению с Фредом Карром, который вложил в «мусорные» семь миллиардов долларов – почти 60 % активов First Executive. Огромный размер инвестиций и тесная связь с Милкеном делали эти организации своего рода отделами коммерческого кредитования при Милкене. (Люди, понимавшие истинную природу такого симбиоза, считали весьма показательным, что один из филиалов Columbia Savings располагался на втором этаже штаб-квартиры Милкена, куда можно было попасть только по специальному пропуску.)
Другие участники игры тоже процветали, пусть и в меньших масштабах. Управляющие инвестициями, которые в конце семидесятых годов начали вкладывать в «мусор» Милкена по 50 или 200 миллионов долларов, ныне имели портфели на один-два миллиарда. Джеймс Кейвуд, например, который управлял деньгами American General, когда Милкен посетил его в Хьюстоне в 1978 году, теперь руководил собственным фондом Caywood-Cristian с полуторамиллиардными активами (преимущественно деньги ссудо-сберегательных фирм). Говард Маркс, прежде управлявший инвестициями в нью-йоркском Citibank (именно Маркс, посетив Милкена в Сечури-сити, заявил, что деятельность Милкена достойна специального изучения в Гарвардской школе бизнеса), ныне имел в управлении почти миллиард долларов (частично из First Executive) в Trust Company of the West. Дейвид Соломон, начинавший в First Investors (тогда этот фонд только приобретал «мусорный» опыт, а позже, в 1978 году, стал крупнейшим покупателем высокодоходных бумаг и вложил в них 500 миллионов), в 1986 году управлял собственным фондом Solomon Asset Management с почти двухмиллиардными активами.
Кроме того, Милкен помогал людям устроиться. «Майк известен своим умением находить места тем, кто потерял работу или хочет ее сменить, – заметил один конкурент Милкена. – Так он привязывает людей к себе и всегда может ими воспользоваться. В общем, одним выстрелом двух зайцев убивает».
Марк Шенкман познакомился с Милкеном в 1977 году, когда управлял инвестиционным портфелем Fidelity Fund в Бостоне. В 1983 году Дейвид Соломон внезапно ушел из First Investors, и Шенкман переместился в этот фонд, а в 1985 году покинул и его. Во время недолгого, в несколько месяцев, перерыва Шенкман консультировал Роналда Перельмана по поводу наилучшего размещения (в основном через Drexel) тех денег, которые Drexel собрала в «слепой пул» Перельмана. Потом, осенью 1985 года, он учредил Shenkman Capital Management; Альберт Фасе из лондонского отделения Drexel стал в этом фонде партнером с 24 % капитала. Осенью 1986 года Shenkman Capital Management имел примерно 500 миллионов долларов для инвестиций.
Кроме того, Шенкман состоял инвестиционным консультантом при Двух оффшорных фондах Drexel для иностранных инвесторов – Finsbury и Winchester Recovery. Первый из них был фондом высокодоходных бумаг широкого профиля, а второй занимался только бумагами компаний-банкротов (специализация Милкена с начала семидесятых годов).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62