Но Леон решил пойти своей дорогой и побеседовал с Фредом Джозефом. «Фред меня вполне устроил», – говорил потом Леон.
И вот теперь Блэк записал в протоколе, что они должны искать «баронов-разбойников», готовых в будущем стать владельцами крупных компаний, но действовать настолько осмотрительно, чтобы не связать свое имя с сомнительной репутацией подобных клиентов.
Прочие резолюции предусматривали укрепление отношений с Милкеном:
– служить Милкену источником нового бизнеса, пользуясь его мыслями;
– привлечь Милкена к совместной разработке инвестиционных проектов;
– привлечь Милкена к управлению деньгами отдела корпоративных финансов.
В какой-то момент Фреду Маккарти пришла на ум формулировка, которую Гобхаи тут же записал на доске. В последующие годы для некоторых участников группы она служила лаконичным определением того, что происходило в те удивительные времена.
Гобхаи написал: «Устроить слияние с Майком».
За следующие пять лет Drexel Burnham превратилась из захудалой брокерской конторы в одну из первых величин на Уолл-стрит. Фирма все больше перенимала «принципальную» манеру своего главного трейдера. Она настолько срослась с Милкеном, что вместе с ним вышла за пределы десятой позиции шкалы предпринимательской активности. К концу этого периода Drexel и Милкен приобрели такое могущество, что прочие крупные инвестиционные банки поневоле стали им подражать.
Drexel выступила пионером в операциях, которые на Уолл-стрит в середине восьмидесятых высокопарно называли «коммерческим кредитованием» (термин, заимствованный из британской практики). По сути дела это означало всего лишь, что фирма использовала собственный капитал для финансирования сделок (то есть выступала как кредитор и/или владелец доли капитала). Приводя в пример коммерческие банки эпохи «баронов-разбойников» и особенно Дж. П. Моргана, Фред Джозеф в середине 1986 года заявил в интервью «Business Week»: «Мы возвращаемся к истокам». К тому времени Drexel владела долей капитала более чем в 150 компаниях, которые профинансировала.
В одних случаях доля капитала приобреталась путем прямого инвестирования, когда сделка предусматривала участие в капитале; в других – через операцию обмена (Drexel приобретала долговые обязательства и обменивала их на акции) или посредством варрантов, Ценных бумаг, конвертируемых в акции по фиксированной цене (фирма взяла за правило брать их как часть гонорара при размещении мусорных» облигаций еще в конце семидесятых годов и особенно строго следовала этому правилу при финансировании кредитованных выкупов, начавшихся в середине восьмидесятых). Варранты как часть гонорара брали и раньше, но солидные инвестиционные фирмы сторонились этой практики, которая, напротив, полностью отвечала «принципальному» настрою Drexel. Ее сделки по размещению облигаций считались высокорисковыми (по крайней мере, в традиционном представлении), а капитал, предоставляемый фирмой, трудно было найти в других местах. Поэтому, рассуждали в Drexel, фирма заслуживала участия в дополнительной прибыли компаний. Кроме того, владение долей капитала дисциплинировало: оно предостерегало фирму от нечестности (во всяком случае, теоретически) и служило дополнительным стимулом прийти на помощь, если та или иная компания испытывала трудности.
Присутствие управляющего-владельца было естественным продолжением «принципальной» политики Drexel: фирма желала делить риски и прибыли с компаниями, где менеджмент руководствовался теми же мотивами собственника.
По словам Милкена, он понял все значение управляющего-владельца гораздо раньше, чем Drexel начала готовить эмиссии высокодоходных долговых обязательств по заказу клиентов-предпринимателей. Он понимал это, когда приглашал Риклиса, Тиша и Чарльза Бладорна (из Gulf + Western) и покупал их облигации. А впервые эта мысль возникла у него еще в юные годы, когда он помогал отцу готовить налоговые декларации для клиентов и имел возможность познакомиться с некоторыми из них: собственники явно отличались от тех, кто ощущали себя только наемными служащими.
Если парень вложил деньги в компанию, он поведет дела лучше, чем люди, получающие зарплату и премию соответственно размеру компании… – говорил Джозеф, разъясняя точку зрения Drexel. – Мы хотели финансировать перспективные компании и выбирали ребят, стремившихся к деловому успеху. Главное наше условие – чтобы их деньги были в компании. И мы настаивали на этом».
Может сложиться впечатление, что единственными клиентами, которых интересовала Drexel, были агрессивные предприниматели, похожие на фирму по манере действий. Но Джозеф утверждает, что они с Милкеном сами искали именно таких людей. Уже на первых балах хищников клиенты, готовившие презентации, прежде всего должны были указывать, какую долю имеют в своих компаниях.
Складывалось впечатление, что все они – и эта суперпредприимчивая подозрительная фирма, и похожие на нее клиенты – занимаются общим делом. Милкен и Drexel имели существенную долю во многих компаниях-клиентах (часто и долговые обязательства, и акции); кроме того, спецы из отдела корпоративных финансов Drexel обычно сидели в их советах директоров – чтобы еще более укрепить контакты.
Связи строились не только вертикально – между клиентами и Drexel, но и горизонтально – между клиентами. Многие выпускали облигации и торговали друг с другом: клиент А покупал бумаги клиента В и наоборот. Все это было не случайно, и если в первоначальном узком кругу могло происходить достаточно естественно, то последующим эмитентам (которым Drexel, как правило, сознательно предлагала избыточный капитал) прозрачно намекали, что инвестирование в чужие «мусорные» входит в правила игры. И операции последовательно тиражировались.
Милкену нравился рост взаимозависимости. На ней он и процветал. Он размещал долговые обязательства компаний; он знал, где находится почти каждая облигация (все они вносились в супермощную компьютерную систему); он владел частью обязательств и частью акций. Взаимозависимость воспроизводила сама себя. Она помогала обеспечить лояльность клиента, увеличивала приток информации и работала как средство контроля.
С инвестированием все обстояло столь же запутанно. В одних случаях Милкен вкладывал собственный капитал, в других – капитал фирмы, своей группы или группы корпоративных финансов. В 1981 году корпоративные финансисты окончательно уговорили Милкена создать с ними инвестиционное партнерство. Чтобы пул был достаточно велик (инвестиционщики не располагали крупными суммами для инвестирования), Милкен согласился вложить в него равную долю из средств своей группы.
В партнерство вступили почти все корпоративные финансисты, имевшие возможность это сделать. Отказался только Джулиан Шредер (в 1985 году он ушел из фирмы и выдвинул свою кандидатуру на выборах в конгресс, но неудачно). Отказ Шредер объяснил тем, что «никогда не чувствовал себя комфортно в партнерствах и не любил чрезмерных обязательств». В данном же случае речь шла о партнерстве с полной, а не с ограниченной ответственностью; иначе говоря, каждый участник партнерства в полной мере отвечал за его дела.
Еще один человек потом вышел из партнерства, поскольку его не устроила и степень ответственности, и закрытость операций, по Условиям которой Милкен был обязан отчитываться за инвестиции только Фреду Джозефу. «Ответственность простиралась на все, что у нас было, вплоть до последней рубашки, а Майк никому из нас не сообщал, что' покупает. Просто колдовство какое-то. Но эти чудаки считали его мессией, – добавил он. – Они считали, что он способен превращать свинец в золото».
Инвестиционщик Стенли Троттмен в 1981 году вложил в партнерство 100 тысяч долларов, которые к концу 1985 года выросли до миллиона. Доходность партнерства редко (если вообще когда-нибудь) опускалась ниже 50 % в год, а в 1985 году подошла к 100 %.
При свойственной Милкену страсти к секретности фирма, устроенная по его образу и подобию, не могла быть открытой акционерной компанией. Тем не менее, в 1981 году Табби Барнем (в то время все еще председатель правления Drexel) поднял этот вопрос. Милкен, разумеется, был непреклонен. В открытой компании он не смог бы создавать партнерства по своему усмотрению, не смог бы выстроить основанную на них собственную, автономную структуру и сохранять в секрете свои приобретения, планы и налоговые хитрости. Некоторые управляющие Drexel тоже не очень хотели, чтобы мир узнал, сколько зарабатывает отдел Милкена в масштабах фирмы, поскольку, как выразился один партнер, все поняли бы, что «Милкен и есть все, чего она стоит». Милкен не уступил, предложение Барнема не прошло, и фирма осталась частной.
Кое – кто в Drexel – и в том числе Роберт Линтон, ставший президентом в 1977 году, – был недоволен тем, что Милкен, фактически направляя деятельность фирмы, предпочитает не владеть ее акциями. В отличие, скажем, от такой фирмы, как Goldman, Sachs (где число собственников ограничивалось узким кругом партнеров), Drexel широко распространяла свои акции среди сотрудников и гордилась этим. А если принять во внимание, как высоко Милкен ценил (и неоднократно превозносил) сознание собственника бизнеса в отличие от сознания наемного служащего, а также его манеру приобретать акции в десятках компаний, которые он финансировал, то нежелание владеть акциями Drexel казалось совершенно противоестественным. Как поговаривали в фирме, у Линтона зародилось подозрение, что автократичный продавец-трейдер, постоянно отказывающийся от акций, не заинтересован в будущем Drexel и намерен просто использовать ее до тех пор, пока это его устраивает.
И вот Джозеф стал убеждать Милкена проявить корпоративную солидарность путем приобретения акций. Милкен согласился, но с условием: фирма делает для него специальный выпуск – облигации с варрантом, нечто вроде гибридной конвертируемой бумаги. Поскольку и этот, и следующий (через несколько лет) выпуски облигаций предназначались исключительно для Милкена и нескольких избранных сотрудников в Лос-Анджелесе, в фирме их стали называть «западные конвертируемые».
«Для Майка сделали исключение, на которое никто больше не мог претендовать? Да, сделали, – говорил Эдвин Кантор. – Заслуживал ли он его? Еще раз – да».
Милкен, конечно, пошел на это не только ради жеста доброй воли. Один бывший член группы Милкена так объяснил его решение: «Прежде [чем взять акции], он, конечно, прикинул, насколько выгодным вложением они будут. К тому времени он уже понял, что дальше все пойдет иначе, чем прежде, поскольку прибыли начали перетекать к фирме, к отделу корпоративных финансов и так далее. Но раз так, почему не получать деньги из двух источников [процент прибыли от сделок и дивиденды акционера фирмы]?». Многие члены группы Милкена, которые до этого тоже почти не держали акций фирмы, последовали его примеру. В 1986 году Милкен стал крупнейшим индивидуальным акционером фирмы и владел 6 % акций (по оценке журнала «Forbes»).
В 1980 году начался резкий спад, и бизнес Милкена стал особенно уязвимым: по мере того как процентные ставки взлетали, цены на облигации падали. Но Милкен был в своей стихии. Его друг Стивен Уинн убежден: «Чем труднее, тем лучше Майк себя чувствует. Он делает сотни миллионов в расчете на повышение. Помню, как-то раз я позвонил ему [в начале 1980-х] и поинтересовался: „Ну, как у тебя?". „Лучше не бывает, – ответил он. – Минус 11 миллионов сегодня против минус 16 вчера. Я вообще настроился на 180 миллионов на круг". Он был просто в восторге. Майк знает, что рынок может сойти с ума, но потом вернется к прежнему состоянию, – продолжал Уинн. – Когда люди панически боятся за свои деньги, они бросаются продавать все и вся, а Майк покупает. Потом он сидит и ждет. А когда все возвращается на круги своя, он продает“.
Милкен никогда не бежал вместе с толпой. «Из всех, кого я знал, – говорил Джозеф, – Майк в наибольшей степени воплощает природный дух противоречия. Если вы говорите: „Прекрасный день", он тут же начинает анализировать, на каком основании люди считают его прекрасным: может, где-нибудь он и не так хорош, или потом не будет хорош, и вообще что такое – „прекрасный"? Он действительно по такой схеме и мыслит. Для инвестора или трейдера суперкритичность – прекрасная вещь. В финансовых операциях первейшее дело – представлять, как все может обернуться в будущем».
В начале восьмидесятых Милкен вел «мусорный» бизнес Drexel, как правило, против общего течения. В то время как другие инвестиционные банки, которые в большинстве своем лишь робко попробовали «мусорные», тут же отступили от них во время спада, Drexel продолжала идти вперед, захватывая все более крупные доли рынка. В 1979 году на «мусорном» рынке действовали помимо Drexel 16 фирм, в 1980 году их осталось 12, а в 1981 – всего пять. Среднегодовой объем эмиссии «мусорных» облигаций оставался приблизительно на одном уровне – 1–1,5 миллиарда долларов, но теперь почти всем распоряжалась Drexel.
В 1979 году эмиссия составила 1,22 миллиарда долларов, и Drexel разместила выпуски на 408 миллионов. А в 1981 году при суммарной эмиссии 1,47 миллиарда на долю Drexel пришлось уже 1,08 миллиарда. В тот год Drexel провела 20 сделок, а ее ближайший конкурент – только три.
Этим конкурентом была Merrill Lynch – фирма, которая в последующие два года пыталась остаться на рынке и бросить вызов гегемонии Drexel. К тому времени Милкен уже заслужил репутацию беспощадного борца со всеми, кто покушался на его владения. И он вместе с командой применил против Merrill тактику, которая снискала им ненависть всех соперников на Уолл-стрит.
В 1981 году Drexel и Merrill совместно участвовали в размещении выпуска «мусорных» компании Volt Information Services. Drexel организовала выездную презентацию, где управляющих Volt должны были познакомить с потенциальными покупателями облигаций. В самолете до Чикаго люди Merrill оказались «на задворках», в то время как представители Drexel и Volt разместились в первом классе; в Чикаго они вместе поселились в одном отеле, а людей Merrill определили в другой.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62