Он даже проектировал кухни для подводных лодок, набираясь опыта, который позднее очень пригодился в тесных кухнях первых «Макдоналдсов». После войны Шиндлер стал главным инженером «Лейтнер эквипмент компани», выпускавшей холодильники и прилавки для ресторанов и устанавливавшей кухонное оборудование, которое производили другие фирмы.
Именно тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с просьбой помочь в решении проблемы, с которой он столкнулся в своем новом ресторане в Дес-Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде коробились. Шиндлер заменил их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в двадцать раз толще и скреплялись болтами. Как признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Обширные познания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока большое впечатление, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».
Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего-навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной. Кроку приходилось искать пути к обузданию этой энергии.
На первый взгляд, самым надежным способом предотвратить любые конфликты между личностями, работавшими в «Макдоналдсе», была бы сильная централизованная власть. Но Крок категорически отвергал подобные организационные методы. Собрав в компании яркие индивидуальности, которые нелегко превратить в единый механизм, он решил, что единственный путь направить их усилия к единой цели – это предоставить им достаточную свободу.
Однако создание децентрализованной структуры не было обдуманной линией Крока. Для него это было нормальным, обычным делом. Внешне весьма самовластный, в душе он был свободомыслящим и не стремился подавлять творческие искания молодых работников. Крок был сугубо практичным человеком, понимавшим, что нельзя вмешиваться в работу служащих, не сводя ее эффективность на нет. Он мог учить, советовать и даже требовать в тех вопросах, в которых он был глубоко убежден в своей компетентности, но деспотом он не был. «Я не поклонник диктата, потому что не привык работать за других, – говорил Крок. – Я предпочитал наделять полномочиями подчиненных и всегда восхищался людьми, которые умеют учитывать в работе альтернативные варианты».
К тому же Крок не мог позволить себе применять диктаторские методы, потому что в индустрии быстрого питания он был таким же новичком, как и все его служащие. Лишь иногда он пресекал любое обсуждение новых идей, таких, как включение в меню горячих сосисок (он считал, что «под их шкурой кроется очень много мяса третьего и четвертого сорта») и установка в закусочных автоматических проигрывателей (которые, по его мнению, превратили бы «Макдоналдсы» из семейных ресторанов в тусовки для подростков). Но это было исключением из правил. В большинстве случаев Крок поощрял независимость в суждениях и эксперименты с новыми идеями. «У меня не было никакого опыта в торговле гамбургерами, – объяснял он. – По правде говоря, никто из нас не мог ни о чем судить с полной уверенностью. Поэтому, когда у них (служащих) возникали идеи, отличные от моих, я предоставлял им полную свободу на шесть месяцев и смотрел, что из этого получится. Мы расходились во мнениях, иногда неправ оказывался я, иногда они, но мы вместе учились на ошибках».
Короче, Крок высвобождал энергию своих работников и тем самым держал ее под контролем. Столкновения удавалось предотвращать, в частности, благодаря тому, что каждый нес полную ответственность за свой участок работы и потому у них не было ни времени, ни желания конфликтовать. Именно так обстояло дело в отношениях двух диаметрально противоположных личностей – Крока и Зоннеборна, по крайней мере в первые годы. Не проработав в «Макдоналдсе» и года, Зоннеборн предложил в корне пересмотреть стратегию компании и начать вкладывать деньги в земельные участки и здания ресторанов. Арендные контракты, соглашения о покупке земельных участков и закладные на здания были областью, совершенно чуждой Кроку. Правда, когда Зоннеборн предложил заняться этими сделками, совершенно новыми для компаний, торговавших в сфере быстрого питания, Крок всем на удивление предоставил ему полную свободу рук, и Зоннеборн загорелся энтузиазмом. «Рэй был добрее, чем я, – говорит Зоннеборн. – Он соглашался со мною чаще, чем я с ним. Он и сам занимался недвижимостью, но (при этом) полагался на мое мнение». Крок соглашался с такой оценкой. «Я уживался с Хэри благодаря тому, что оставался недосягаем для него, – говорил он. – Раз или два мне пришлось ему напомнить, что при всем моем терпении я был бы признателен, если бы он не забывал, кому принадлежит компания».
Похоже, Крок понимал, что его служащим нужно делать собственные ошибки, чтобы учиться на них. Поэтому, будучи полной противоположностью хозяину компании, Зоннеборн тем не менее не жалел времени, работая ради тех же целей, что и Крок. «Хэри уважал Рэя за то, что тот дал ему возможность проявить себя», – замечает Мартино.
По мере того, как «Макдоналдс» разрастался, его децентрализованная система принятия решений привлекала внимание все новых и новых индивидуальностей, которым было трудно вписаться в рамки более традиционных организаций. Поэтому второе поколение работников «Макдоналдса» отличалось не меньшим плюрализмом, чем первое, проявляло такой же энтузиазм в работе и также было склонно к взаимному сотрудничеству. Тернер отмечает: «Для людей, не лишенных способностей, но не имевших случая их проявить, „Макдоналдс“ предоставлял большие возможности».
Несхожие между собой работники «Макдоналдса» избегали взаимного соперничества, и в компании постепенно возникло ощущение принадлежности к одной семье, сохраняющееся и сегодня. Мало где служащие так разделяют радости и печали коллег, как в «Макдоналдсе». Даже когда кто-нибудь из них уходит из компании, оставшиеся испытывают чувство, схожее с печалью, вызванной утратой близких. Переход к конкуренту рассматривается как отвратительное предательство. Так был оценен поступок Дональда Смита, который в 1976 году неожиданно заявил о своем уходе в «Бургер кинг», где он стал президентом. Это произошло менее чем через неделю после выдвижения его на пост старшего исполнительного вице-президента «Макдоналдса». Горечь от его поступка, особенно от того, какой момент он выбрал для этого, не прошла до сих пор. Даже когда Смит вернулся в Чикаго и стал президентом «Интернейшнл дайвер-сифудз», большинство знавших его работников «Макдоналдса» по молчаливому согласию старались не встречаться с ним.
В значительной степени ощущение семьи в «Макдоналдсе» с самого начала было побочным результатом той целеустремленности, которую Крок воспитывал в своих служащих. При всей своей несхожести они хорошо ладили между собой. Крок убедил их в том, что они служат великому делу создания общенациональной сети ресторанов с 15-центовыми гамбургерами, какой бы жалкой ни казалась эта затея со стороны. Их объединяло стремление доказать домашним, знакомым и более преуспевающим бизнесменам, что новое дело, в которое они вкладывают свои усилия, когда-нибудь окажет глубокое влияние на повседневную и деловую жизнь американцев.
Сам Крок верил в то, что «Макдоналдс» занимается чуть ли не святым делом, и не упускал случая проехаться по засилью компаний-однодневок в торговле лицензиями и низкому качеству быстрого питания, которое они организовывали в конце 50-х годов. Впрочем, у Крока были и более искусные методы воспитания у служащих чувства преданности компании. Тернер, например, припоминает, как основатель «Макдоналдса» закупил для каждого служащего по экземпляру книги Уолтера Швиммера, посвященной рекламному делу и озаглавленной «Что вы успели сделать для меня?». В книге говорилось о чрезмерных претензиях капризных заказчиков рекламы, но работники Крока увидели в ней совершенно другое. «Читая Швиммера, я думал о Кроке, – вспоминает Тернер. – Рэй рассматривал „Макдоналдс“ как новаторскую компанию и хотел этой книгой дать понять нам, что в такой компании следует постоянно работать, не успокаиваясь на достигнутом. После этого все стали работать чуть-чуть усерднее».
В результате служащие «Макдоналдса» относились к бизнесу на драйв-ин'ах не менее серьезно, чем компания «ИБМ» к компьютерам, чем «Дельта» к воздушным путешествиям или «Боинг» – к самолетам. Тот факт, что за пределами компании никто не понимал этого, лишь обострял стремление его работников к достижению поставленных целей. Кун замечает: «Кто верит в свое дело, тот готов работать даже вместе с людьми, которых он терпеть не может. Если бы у нас не было этого чувства долга, мы не сработались бы даже при самых прекрасных отношениях».
Крок воспитывал чувство единой семьи и тем, что никогда не отделял свою работу от неформального общения с коллегами. Еще когда в «Макдоналдсе» было всего трое работников, Зоннеборн и Мартино часто собирались у Крока дома за ужином, до поздней ночи споря о том, как добиться того, чтобы успех сопутствовал компании. Когда работников стало больше, домашние встречи руководителей продолжались, и их обычно устраивал Крок.
Дружеские встречи, как бы совмещавшие между собой работу и неформальное общение, остались традицией «Макдоналдса» и тогда, когда он стал компанией-миллиардером и вечеринки сослуживцев превратились в весьма дорогостоящую затею. Лишь немногие компании приглашают столь многочисленных служащих с супругами на совещания, семинары и конференции, на которых работа и дружеское общение тесно переплетаются между собой. Каждый год «Макдоналдс» расходует около 10 миллионов долларов на организацию собраний служащих и франчайзи. Кроме того, раз в два года компания приглашает франчайзи со всех стран мира вместе с семьями на конференцию, длящуюся целую неделю. В 1994 году на конференции управляющих в Лас-Вегасе присутствовало 10 тысяч человек. Помимо обсуждения деловых вопросов «Макдоналдс» организовал для них обильные ужины и зрелища. И даже когда тысячи служащих и франчайзи собираются на банкетах, их организаторы стараются сохранить семейную атмосферу, сглаживая служебную иерархию: там никогда не бывает центрального стола.
Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.
Эту привязанность она завоевала тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было жизненной необходимостью для начинающей компании, в которой еще не сформировалась система служебных взаимоотношений и в которой нужно было установить более тесные и более гибкие взаимоотношения между работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из-за того, что ее авансы отверг женатый сослуживец, отнесшийся к ее чувствам не столь серьезно, как она сама, Мартино на несколько дней забрала ее к себе домой, чтобы та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в офисе в мятых костюмах, с грязными ногтями и вообще в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому хозяину. Это она вовлекала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их не расстраиваться из-за того, что мужья чересчур заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 долларов, Мартино ожидала молодого директора-распорядителя у выхода их кабинета хозяина. «Идемте со мной», – сказала она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В результате вместо второй машины Тернеру пришлось купить за 1700 долларов накидку для своей Пэтти. Джун говорит: «Хотя у них было трое детей и Фред часто бывал в отъезде, Пэтти не жаловалась. Жены наших работников очень помогали компании в ее первые годы, и я всегда считала, что они должны иметь свою долю в успехах „Макдоналдса“.
Но еще более сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необычайная верность по отношению к основателю компании Рэю Кроку. Как никто другой, он понимал, что надо проявить лояльность к подчиненным, чтобы добиться от них взаимности. Крок относился к своим работникам примерно также, как к франчайзи, и с самого начала проявлял великодушие к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», немало потеряли в зарплате из-за бесприбыльности компании в первые годы ее работы. Зоннеборн, например, получал 100 долларов в неделю вместо 25 тысяч в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли потерял в зарплате еще больше. Но когда у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро вознаградил ветеранов компании акциями и высокой зарплатой.
Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не экономил на зарплате. Чтобы переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тысяч долларов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтобы выплачивать Шиндлеру эту зарплату, ее основателю пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.
Двумя годами раньше Крок согласился на условия Фреда Тернера и назначил ему 475 долларов в месяц вместо первоначально предложенных ему 425 долларов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101