– Да, неудачи будут. Мы собираемся рисковать и должны воспринимать поражение как часть процесса обновления!
Попробуйте вспомнить одну из своих жизненных или карьерных неудач, которая казалась вам катастрофическим провалом, но затем… превратилась в трамплин успеха. Объединитесь в тройки и поделитесь с товарищами своей историей, обсудите с ними личные выводы, уроки, которые вы извлекли из поражения.
А теперь давайте посмотрим, как это было «у великих»! (Ведущий знакомит группу с материалами.)
1. Компания Pfizer – фармацевтический гигант, в 1991 году начала выпуск препарата «Силденафил», который предназначался для лечения ангины. В ходе клинических испытаний не была доказана его эффективность, но пациенты отметили побочный эффект – усиление потенции. Проведя дополнительные исследования, компания в 1998 году создала «Виагру» – первый стимулятор эрекции, превратившийся в международный хит.
2. Компания Kellogg's – один из лидеров производства злаковых хлопьев – попыталась в 1998 году предложить комбинацию молока и злаков, но продукт не снискал успеха у потребителей. Вкус неудобного в приготовлении полуфабриката не устраивал любителей традиционных хлопьев с молоком. Это подтолкнуло компанию к решению выпустить на рынок злаковые батончики.
3. McDonald's. В 1962 году основатель компании Рэй Крок попробовал включить в меню для вегетарианцев кусочек ананаса, покрытого ломтиком сыра в сдобной булочке. Сокрушительный провал! Но уже в следующем году пятничный рыбный бургер Filet-O-Fish стал классикой Макдоналдса!
Обсуждение
? Как вы понимаете призыв «праздновать ошибки»?
? Можно ли «планировать» ошибки? Может ли такой опыт пригодится в практике лидерства?
Советы лидерам от…
Журнала Business Week
Величайший парадокс инноваций: успех приходит в результате неудач. Как избавить сотрудников от страха перед риском и научить извлекать урок из ошибок?
• Выделяйте время на их обдумывание сотрудниками – так они лучше запомнят и осознают. Так, компания General Electric ввела в свою практику совещания по обмену отрицательным опытом.
• Не особо ориентируйтесь на целевые показатели! В случае с инновациями такие показатели часто не более чем догадки.
• Делитесь личным опытом! Сотрудники, которые слышат, как их руководители признают ошибки и учатся извлекать из них уроки, смелее будут говорить о собственных проколах. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Эйми Эдмондсон считает, что это задача не только руководителей компаний. Роль менеджеров – кураторов того или иного проекта – особенно важна во внедрении подобного подхода: «Эти люди должны быть обаятельны, любознательны, они должны первыми признавать свои ошибки».
• Убеждайте себя, что вы не правы! Разработчики обычно опираются на данные, доказывающие, а не опровергающие их идеи. «С самого начала вам надо пересмотреть способ мышления, – уверен Скотт Энтони из Innosight. – Ищите не подтверждение своей правоты, а возможность ошибки!»

Глава 7
ЭТИКА ЛИДЕРСТВА

Лексикон
ЭТИКА (от греч. ethos – нрав, привычка), англ. ethics; нем. Ethik. 1. Учение о морали, ее сущности, структуре, функциях, законах, ее историческом развитии и роли в общественной жизни. 2. Система норм нравственного поведения индивида, предписываемых его общественным или профессиональным статусом, а также к. – л. класса, социальной или профессиональной группы в целом.
...
Лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впечатление, что они есть, полезно быть великим притворщиком и лицемером».
Н. Макиавелли. Государь» ...
Кстати! Материалы для тренера
В ходе нашего тренинга мы немало говорили о командах, союзах, партнерах и партнерстве. Все эти понятия базируются на представлении о личности, находящейся рядом с нами. Ведь как не может быть генерала без армии, тренера без команды, так не может быть и лидера, за которым нет людей. Настоящий лидер умеет из толпы выделить отдельное, уникальное, среди множества людей не потерять человека.
Хочу напомнить вам историю из Ветхого Завета. Знаком СОЮЗА между людьми и Богом была радуга, связавшая края водной глади, образовавшейся после Потопа. РАДУГА! Это символ того, что партнерство, союз не мертвый шаблон, а многоцветье, многообразие, многоходовая комбинация. Этика отношений становится поэтому краеугольным камнем лидерства.
СОЮЗ – это интеграция взаимных интересов, обязанностей, ответственности, деятельности по воплощению в жизнь совместных планов на базе солидарности и партнерства. Ключом к успеху здесь будет являться доверие.
Этот подход напрямую связан с позитивной психологией Мартина Селигмана, профессора психологии Пенсильванского университета, призывающего к позитивному мышлению и излечению через то, «что есть и что здорово».
Четыре вещи, определяющие доверие:
? вера в значимость личности / умений / убеждений / действий и САМОГО ПРИСУТСТВИЯ ДРУГОГО;
? система взаимности: отношения уважения и равноправия как условие союза;
? чувство благодарности за доверие с его стороны;
? признание того, что партнер делает свою работу максимально хорошо, чтобы достичь совместного успеха.
Но так ли все просто в создании команды? В партнерстве? Во взаимодействии с ДРУГИМ?!

64. НАД ПРОПАСТЬЮ

Встретиться – это начало. Остаться вместе – это продолжение. Работать вместе – это успех.
Генри Форд
Цели:
а) проверить на чувственном опыте сложность проблематики взаимоотношений в системе субъект-субъект;
б) рассмотреть «возможности» и «угрозы», скрытые в партнерских отношениях.
Ресурсы: цветной мел или клейкая лента, стул, флип-чарт с маркерами для записи.
Размер группы: не важен.
Время: от 20 минут до часа.
Ход игры
– Я отмечаю на полу мелом (цветной клейкой лентой) узкую полосу шириной в тридцать сантиметров. Это веревочный подвесной мост. Слева и справа – за границей нашего воображаемого подвесного моста – пропасть. На мосту, прямо на нашем пути, – преграда. (Ставим на середине «тропы» стул.)
Я приглашаю четверых – шестерых добровольцев принять участие в интересном опыте! Спасибо тем, кто откликнулся на мое предложение. Пожалуйста, по очереди, один за другим пройдите с одного края моста – на другой! Каждый из вас сделает это по-своему. Каждый из вас решит самостоятельно, каким образом он справится с препятствием на своем пути, как преодолеет его.
Запомните свои ощущения – эмоциональные и физические! А вы, те, кто участвует в нашем опыте как зрители, сохраните в памяти то ощущение, которое вызовут у вас действия товарищей.
Замечательно! Все успешно преодолели препятствие и находятся теперь в полной безопасности! Спасибо.
Давайте вернемся к этому же упражнению, но теперь мост над пропастью будут переходить (навстречу друг другу!) два человека. Кто еще хочет выйти на площадку, присоединиться к нашим отважным путешественникам? Спасибо! Разбейтесь на пары, чтобы работать с людьми, которые меньше всего вам знакомы! Готовы? Начинаем переход пара за парой. Предупреждение – вы не можете договариваться друг с другом ни словами, ни жестами! Переход выполняется в абсолютной тишине и лишен возможности общения друг с другом! Итак, препятствие уже на мосту, путешественники тоже. Начинаем!(...)
Поблагодарим аплодисментами наших отважных путешественников. Как истинные лидеры они не боятся экстрима!
Обсуждение
Давайте обсудим с вами результат.
? Как прошел первый этап? Что было интересного, неожиданного? Какие ощущения сопровождали вас на этом этапе игры? Было ли сложно справиться с заданием? Кто из путешественников действительно испытывал напряжение? Почему? Кто из зрителей видел, что путешественникам непросто на маршруте, что они напряжены, опасаются, требуют поддержки? В чем проявлялось это? Как вы определили те или иные эмоции игроков?
? Второй этап… Чем он отличался от первого? Сравните свои ощущения после первого и после второго этапа! Какой из них и почему оказался для вас более сложным? Кто из путешественников действительно испытывал напряжение? Почему? Кто из зрителей видел, что путешественникам непросто на маршруте, что они напряжены, опасаются, требуют поддержки? В чем проявлялось это? Как вы определили те или иные эмоции игроков?
Итак, абсолютно очевидно, что второй этап оказался намного сложнее. Как вы думаете, почему? И в том и в другом случае вы видели, что игра не более чем имитация реальной ситуации. Упасть с «моста», провалиться «в пропасть» было невозможно, и вы, как взрослые люди, это понимали. Что же так осложнило игру, сделало ваши переживания не иллюзорными, а настоящими? Почему напряглись мышцы, участилось дыхание, почему тело ваше говорило о нерешительности, а лицо выражало напряжение в принятии решения? Итак, вы говорите о том, что в первом случае происходило взаимодействие субъект-объект, а на втором этапе – субъект-субъект.
? Выявило ли присутствие на мосту «другого» новые возможности? В чем помогло партнерство? Запишем на доске ваши мнения!
• Я чувствовала себя гораздо увереннее.
• Мне не было так одиноко.
• Саша был настоящим джентльменом, подал мне руку, и я без проблем перелезла через стул.
• Я помог Люде, а она помогла мне разминуться на мосту, но не упасть в пропасть, так как мы поддерживали друг друга.
Партнерство возможно только между субъектами, т. е. в партнерские отношения могут вступать либо отдельные люди, личности, либо организации, представленные своими работниками. Вот тут-то и возникает «проблема партнерства».
Человек чувствует себя более уверенно, когда он владеет ситуацией, когда ситуация предсказуема, под контролем, знакома… Главный источник неопределенности в социально-экономических – сам человек. Его поведение сложно, непредсказуемо, обусловлено множеством объективных и субъективных факторов, а потому с трудом поддается системному анализу. Это – РИСК ПАРТНЕРСТВА, других форм сотрудничества и взаимодействия между людьми.
? Что может осложнить партнерские отношения? Пять минут для составления списка, представляющего ваш взгляд на проблему.
«Выявило ли присутствие «другого» на мосту новые сложности?» – вы ответили на этот вопрос утвердительно, давайте запишем, в чем проявились эти «сложности». (Запись на листках, обсуждение.)
• Кто его знает, что у нее на уме? Может, она захочет освободиться от конкурента и столкнет меня с моста?!
• Меня напрягла ответственность, которую я испытывал за нас обоих.
• Мне мешало недоверие к Косте. А вдруг он не поймет моего замысла и мы вместе сорвемся в пропасть?
• Мне тяжело общаться с малознакомыми людьми и в жизни, и, тем более, ощущая себя над пропастью. Я не вполне могу доверять чужому…
Итак, партнерство, командная работа, управление организациями – дело далеко не простое, мы осознаем многообразие «рисков» в этой сфере… Почему же последние десятилетия стали примером развития командного духа? Почему герои-одиночки народных сказок и мифов сменились «семерками смелых», компанией черепашек ниндзя, командой волшебника Гарри Поттера?
Исследования П. Блау, У. Скотта, М. Шоу показали, что при сопоставлении индивидуального и группового исполнительства второе – выигрышнее в эффективности, так как происходит социальное взаимодействие, которое:
? создает механизм выработки коллективного решения, требующего принятия на себя ответственности каждым из участников;
? создает механизм обсуждения, фильтрующего ложные суждения и предупреждающего ошибку;
? рождает атмосферу сопричастности, социальной поддержки. Важный фактор такого взаимодействия – реализация потребности быть уважаемым, принятым, значимым;
? вызывает соревновательный эффект – гордость за себя / подразделение / организацию, которую ты представляешь;
? расширяются границы коммуникации;
? повышается творческий потенциал группы за счет использования коллективного опыта, синергии; эффект «мозгового штурма» возможен по-настоящему только в группе.
...
Кстати! Материалы для тренера
Стивен Кови – обладатель степени магистра экономики управления и докторской степени Университета Бригэма Янга, пользуется широким признанием во всем мире как лектор и автор теории руководства, личной эффективности, семейных и межличностных отношений.
В своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей мировым бестселлером, он пишет:
…литература об успехе, вышедшая за последние полвека, весьма поверхностна. Она почти целиком посвящена осознанию социального образца (имиджа), его созданию, механизмудей-ствия и способам быстрого восстановления – своего рода срочной медицинской помощи с применением аспирина и пластыря. Эти средства хороши лишь в качестве пожарных мер, для временного решения проблемы: причина конфликта не устраняется, а только загоняется вглубь, готовая в любую минуту напомнить о себе.
Такой подход резко контрастирует с тем, что имело место в первые полтора столетия, когда главное внимание уделялось фундаментальным свойствам личности, считавшимся залогом жизненного успеха. Это такие черты характера, как честность, скромность, верность, умеренность, мужество, справедливость, терпение, трудолюбие, искренность, и то, что получило название «золотого правила нравственности»: «Поступай по отношению к другим так, как ты хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе». Ярким примером такой литературы могут служить мемуары Бенджамина Франклина. В сущности, это история человеческих усилий, направленных на укоренение в своем характере определенных принципов и навыков.
Но вскоре после Первой мировой войны центр внимания сместился с ЭТИКИ ХАРАКТЕРА к тому, что можно назвать ЭТИКОЙ ИМИДЖА. Успех стали рассматривать как результат создания общественного имиджа (выгодного представления о себе), системы правил и образцов поведения, умений и приемов, служащих «смазкой» при взаимодействии с другими людьми.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25