Первое и самое главное: ученый-исследователь ничем особым не рискует, кроме собственной репутации в кругу коллег. Если получит недостоверный результат или создаст неверную гипотезу — что же, это повод для дискуссии.
Оценки и предсказания маркетолога ведут к прямым финансовым выигрышам или потерям для компании.
Второе — время и объем работы. Большинство мне известных ученых-исследователей, как в естественных, так и в гуманитарных науках, страдают «процессуальностыо»: для них сам процесс работы не менее (а то и более) актуален, чем результат. Удовлетворяют, так сказать, личное любопытство «за чей-то счет»: раньше государственный, сейчас — грантодательский. Поэтому время для ученого бесконечно, а итоговый результат принципиально недостижим.
Маркетолог, наоборот, жестко ограничен временем (ибо это — деньги). Его клиенту-предпринимателю нужен конкретный ответ в известные сроки, не раньше и не позже.
Ученого гложет зуд публикаций и выступлений. Работа маркетолога составляет коммерческую тайну: почему оплачивающий ее предприниматель должен «на халяву» знакомить с результатами конкурентов?
Ученый в статье или книге обязан по правилам помянуть всех своих предшественников, занимавшихся данным вопросом. С кем-то согласиться, кого-то покритиковать. Вплести, так сказать, себя в ткань мирового научного процесса. Если это сделает маркетолог, то вызовет лишь раздражение заказчика. Результаты работы ученого в принципе вечны. Результаты маркетингового исследования интересны здесь и теперь, завтра они могут полностью утратить значение в связи с изменением рыночной конъюнктуры.
Наконец, для ученого, чем толще научный фолиант, тем больше честь. Маркетолог же должен кратко и четко ответить на поставленные перед ним вопросы, поэтому его отчету необходим лаконизм: только необходимое и ни строчкой больше. Тем не менее большинство маркетологов то ли просто не умеют писать кратко, то ли полагают, что количество страниц в отчете свидетельствует об объеме проделанной работы.
Мне так много пришлось возиться с маркетологами (мы создавали отдел маркетинга «с нуля»), что для облегчения жизни я состряпал специальный оценочный лист. Вы найдете его во второй части книги, в главе про оценку персонала. Если пригодится — буду рад.
ТОПЫ-ШЛЕПЫ
Toп-менеджер — это человек, достаточно умный для того, чтобы вести ваше дело, и достаточно мудрый, чтобы не иметь своего собственного.
Такая вот мудрость

Искомая вакансия: топ-менеджер.
Ожидаемый уровень оплаты труда: от 300 долл.
Цитата из объявления о поиске работы

Глава, где автор с дрожью в голосе рассказывает, как вам подбирать свое собственное начальство
Вопрос о подборе высших управленческих кадров для фирм сейчас стоит настолько остро, что меня даже подмывало вставить его куском в главу «Самые обыкновенные профессии». Однако рука не поднялась: все же высший эшелон заслуживает, чтобы о нем говорили отдельно.
Честно признаюсь: у меня нет никаких оснований называть себя мастером по поиску топ-менеджеров. Наоборот, на этом пути у меня гораздо больше шишек и синяков, чем реальных достижений. И вообще, считаю это занятие одной из самых сложных и филигранных задач управляющего трудовыми ресурсами. Тем не менее опыт есть, большой и тернистый, что дает основание им поделиться.
Для вас, честно говоря, проблема в этой области может возникнуть из-за того, что вы сами не очень понимаете, каким должен быть топ-менеджер. А кто это вообще понимает?
Упомянутый мною в предисловии предприниматель и философ А.Б. Долгий обрисовал идею в свойственной ему обнаженной безжалостности:
«Нельзя доверять подбор 3000-долларовых менеджеров 800-долларовым кадровикам».
В чем-то он прав. Но все же, кто будет подбирать генералитет для компании, как не вы?
Хочу напомнить, что в развитых индустриальных странах менеджер высшего звена, какой-нибудь Chief Executive — это нормальная профессия. У них ведь обычно бизнесом владеют одни (могут быть тысячи держателей акций), политику корпорации утверждают другие (совет директоров из числа крупных акционеров), а исполняют — третьи, те самые «топы».
Один мой знакомый, достаточно продвинутый управленец среднего звена (руководитель отдела в процветающей фирме), утверждал, что в мире есть всего не более десятка профессионалов, которые могут претендовать на звание топ-менеджера. Типа Ли Якокки, Била Гейтса или (заглянув в историю) того же Генри Форда, изобретателя конвейера. Или Пульмана, который придумал не только удобный пассажирский вагон, но и способ при отсутствии в Америке легального рабства полностью поработить своих «вольных» рабочих.
С моим знакомым в принципе можно согласиться, если рассуждать в масштабах вселенной. Но мы с вами живем здесь и теперь, и Гейтс вряд ли придет к вам проситься на работу. Тем не менее любой компании требуется высший управленческий персонал. В этой главе речь пойдет о том, где его взять и как использовать ко всеобщему удовольствию. То есть, чтобы последствия для фирмы были как минимум позитивными и человек захотел бы в ней остаться и творить во имя общего блага.
С этими «топами» на самом деле — греха не оберешься. Вы легко найдете на рынке труда претендента на «топа», имеющего целый двухлетний опыт управления сетью из двух коммерческих ларьков (см. эпиграф к этой главе), но не владеющего более сложным инструментом, чем калькулятор, и впадающего в ступор при обсуждении термина «точка безубыточности».
Равным образом вы увидите и немало тех, кто нашел где-то деньги (около 5000 долларов) на получение сертифицированного МВА, способен работать с наисовременнейшими деловыми программами… но с опытом управления всего тремя людьми. А именно — собой, женой и дочкой при обсуждении, куда поехать на выходные. Кстати, опыт не всегда позитивный.
Самое сложное — это персонажи, находящиеся между двумя обозначенными крайними точками. И МВА налицо, и кем-то руководил, и рекомендации имеются (только всегда вопрос: чего же тебя, дружище, поперли с прежнего места работы при таких-то рекомендациях? Они же за тебя, как за спасательный круг, должны были держаться!).
Я несколько лет пытался понять, кто же такой наш отечественный топ-менеджер. Наконец, пронаблюдав с десяток настоящих (как мне кажется) и раза в три больше фальшивых (которые так себя называют, но явно ими не являются), вроде бы понял. Прежде всего, это персонаж противоречивый, поэтому и непростой.
Итак, топ-менеджер — это человек, который:
? достаточно проницателен, чтобы видеть все стоящие перед организацией задачи, и одновременно достаточно спокоен, чтобы взяться за главные, временно отставив все остальное. Вообще, его девиз должен быть: «Решай проблемы по мере их поступления»;
? достаточно энергичен, чтобы серьезно взяться за работу, и в то же время достаточно ленив, чтобы не делать ее самому, а поручать другим. В этом отношении вспомним: «Менеджер — это человек, который умеет работать чужими руками»;
? достаточно ответственен, чтобы взяться за то, за что другие браться не хотят или не могут, осознавая все возможные последствия для собственной шкуры и кармана. Но при этом — обладающий достаточной долей «здорового пофигизма», чтобы не грузить на себя чужую ношу и не подставлять шею под все хомуты сразу;
? достаточно умен, образован и любознателен, чтобы продолжать учиться новому в любом возрасте и должностном статусе. При этом обладающий достаточным опытом и здравым смыслом, чтобы не принимать на веру все рекомендации многочисленных «бизнес-консультантов» и теоретиков, тем более заграничных;
? достаточно честолюбив и жаден до денег, чтобы добиваться все большего и большего. НО: достаточно порядочен, чтобы работать все же сначала на компанию, а потом на самого себя, а не наоборот. Как говорил наш известный «олигарх» К.А. Бендукидзе: «Есть идиоты, способные разворовать свою собственную фирму». А уж чужую — и говорить нечего.
И откуда же они берутся? И где водятся? И как их отловить?
Чтобы разобраться, всегда не вредно обратиться к истории вопроса. По-моему, она насчитывает три стадии.
Первая: «Я отвечаю за все» (первая половина 90-х годов).
Это был период, когда юный российский бизнес создавался прежде всего силами талантливых одиночек или групп друзей-единомышленников (которые быстро распадались, как только появлялось, что делить). Другую его часть составляли «политические назначенцы», которых новые владельцы приватизированных промышленных гигантов ставили управлять своей собственностью. Не за талант и способности, а за преданность.
Бывшие «командиры советского производства» как менеджеры поделились на три группы. Первая, самые гибкие и продвинутые, умудрилась быстро приспособиться к новым условиям. Вторая более или менее выживает в прежнем качестве, поскольку предприятия продолжают работать в условиях, близких к советским (есть еще немало таких), но это — до поры, пока не придут настоящие хозяева. Третьи, большинство, вылетели с треском и сейчас пребывают на пенсии.
В тот же самый период начался первый в стране шквал приглашения варягов и отправки недорослей на учебу за рубеж. Вся Америка, узнав, что мы хотим строить капитализм, ринулась к нам с советами, как это надо делать. Неудивительно: у них в консалтинговом и тренингово-учебном бизнесе занято не меньше народу, чем в производительном. Некоторый кусочек пирога отхватили и отечественные преподаватели, быстро прочитав западные учебники.
Еще страшно модно было отправляться всем руководством на «деловой семинар» куда-нибудь в хорошее место, славящееся на весь мир как центр подготовки менеджерских кадров. Например, на Гавайи.
Шуму было много, толку — чуть. Оказалось, что до 80% информации, которую дает западное бизнес-образование, в наших условиях годится, извините, коту под хвост. Зато того, что нашим менеджерам жизненно необходимо, за рубежом тоже не знают и не умеют.
С тех пор наших предпринимателей, начинавших с достопамятных «кооперативов», роднит одна черта: они готовы управлять своим бизнесом только лично. Откуда у них для этого необходимые знания и навыки? Да ниоткуда, просто люди достаточно талантливые, чтобы вести бизнес по наитию, не проваливаясь. И быстро набираться опыта (на собственной шкуре, ибо на образование времени не было). А остальные — отсеялись.
Вторая: «Кто прекратит этот бардак?!» (где-то с 1995 года по Миллениум) .
Наиболее успешные предприниматели, умудрившиеся не только не разориться в бурях постреволюционной России, но и увеличить капитал и расширить предприятия, стали уставать. Все время отвечать за все — тут надо быть либо законченным психом-трудоголиком… либо все равно спятишь. Вопреки их ожиданиям, в растущих компаниях со все большим числом этажей управления уровень неразберихи и бардака почему-то не сокращался, а, наоборот, рос в геометрической прогрессии. Из деловой среды все чаще стали раздаваться вопли: «Придите, грамотные менедже-ры! Наведите порядок! Заплатим, сколько захотите!»
В этот же период произошли перемены в отечественной учебно-методической базе. Наши собственные бизнес-консультанты (по крайней мере, чего-то стоящие) поднабрались опыта и стали консультировать уже не по западным учебникам, а по реальным ситуациям из нашей собственной среды. Появились первые учебники и курсы, опять же обобщающие российский опыт. Наконец произошла революция в образовании: наш российский Эм-би-эй!
Сначала опять же по западным программам. Потом — все ближе к нашей реальной практике. И все строже сертифицируемый. Становится уже не модно «покупать дипломы»: люди понимают необходимость профессиональной подготовки и готовы платить деньги, чтобы ее получить. Это не фантазия. Я с середины 90-х веду курс маркетинга в Академии практической психологии МГУ (менеджерский поток) и ежегодно провожу опрос слушателей относительно мотивов обучения (очень не дешевого). Так вот, каждый год число отвечающих — «пришел за знаниями» — постоянно растет.
Короче, к началу нового тысячелетия у нас сформировались как серьезный запрос на грамотных менеджеров, в том числе высшего звена, так и система бизнес-образования, более или менее готовая их производить. Проблема осталась одна: реальный опыт. Ветераны бизнеса его имеют выше головы, но знаний не хватает. Образованные менеджеры все знают, но пока делать толком не умеют. Так как знания без опыта позволяют вести исключительно преподавательскую, а не практическую деятельность.
Третья: «В поисках компромиссов» (сейчас).
Нарисовалось некое равновесие. Успешные предприниматели, с горем пополам научившиеся управлять бизнесом на практике, в чужую фирму топ-менеджерами не пойдут, потому что даже самой высокой зарплаты им будет мало. А если пойдут, то их, скорее всего, не возьмут (мы, например, категорически не берем).
Свеженькие выпускники различных бизнес-школ (второе высшее) до реальной позиции топ-менеджеров, по моему глубокому убеждению, еще не дозрели.
Биографии у них обычно одинаковые, как из одной пресс-формы. Родился в середине семидесятых. Как личность формировался уже при отсутствии пионерии и комсомолии, зато годам к пятнадцати знал, с какой стороны у бутерброда масло (раньше этому, между прочим, в комсомоле учились). В конце 90-х окончил какой-нибудь электронно-приборно-физический факультет, как правило, нехилого (но и не самого сложного) вуза. Потом пару-тройку лет работал, само собой, не по специальности, а менеджерствовал (читай — продавал что-нибудь). Тогда же сообразил, что ученье — свет. К настоящему моменту получил красивый диплом, в который вложил немалые средства. И справедливо ждет от жизни и рынка труда, что эти вложения с лихвой окупятся.
Они готовы руководить кем и чем угодно, потому что учителя внушили им, что менеджмент везде одинаков (что такой же миф, как целительные и обогащающие свойства гербалайфа). Они пока умеют делать только одно, то, чему их учили, — сдавать экзамены, говорить умные слова и писать красивые документы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46