Качество супер, приятный магазин
Если требования уже утверждены, то может оказаться, что при их реализации не удастся уложиться в заданные временные рамки. Не стоит утверждать требования поодиночке, пока не будет ясности с другими требованиями.
Управление внесением изменений
Разработка ПО — динамический процесс. Не важно, насколько всеохватывающими будут начальные требования — все равно по мере продвижения по циклу разработки придётся вносить изменения. Постоянно возникают неожиданные проблемы, рождаются идеи, меняются потребности рынка. Однако изменчивость требований — не самая большая проблема. Важнее организовать работу, чтобы поднимать эти проблемы для последующего решения, направлять процесс принятия решений и доводить результаты до сведения коллектива.
Вот ряд фундаментальных принципов, которые нужно учитывать:
• Создавайте команду в составе менеджера проекта и всех руководителей групп, которая будет рассматривать все вносимые изменения
Команда должна регулярно собираться, ответственно подходить к рассмотрению запросов на внесение изменений и гарантировать, что руководитель каждой группы может оценить эффект изменения. Менеджер проекта должен следить, чтобы рассмотрение запросов на внесение изменений шло эффективно, а рассматриваемые запросы не выходили за рамки компетенции команды. Он также должен изучать влияние изменений на план исполнения проекта. При внесении изменений нужно пересмотреть и соответствующим образом изменить план.
• Необходимо не только разрешить, но и стимулировать группы, ответственные за реализацию определённых функций, к улучшению этих функций ПО
Такая свобода поможет им быстрее пересматривать и улучшать продукт. Однако недопустимо, чтобы улучшения частных особенностей или более тонкая настройка негативно отражалась на исполнении проекта. Если изменение влияет на требования или на его внесение уйдёт больше времени, чем допускает план, при обработке запроса на внесение этого изменения нужно обязательно следовать вышеописанной процедуре.
Единственное исключение — обязательные требования. Они являются наиболее важными, и их нельзя изменять как таковые без оценки и санкций извне. От реализации этих функций зависит работа других подразделений компании, и их также необходимо включить в процесс принятия решения. Так, внешнюю экспертизу могут производить менеджеры по продукции, маркетингу, старшие менеджеры и другие ключевые заинтересованные лица.
• Необходимо ознакомить с изменениями всю команду
Эти сведения можно просто разослать по электронной почте или обговорить на очередном рабочем собрании — главное, чтобы в курсе изменений был каждый.
• Все изменения должны быть документированы
Документирование позволяет команде отслеживать и анализировать изменения в проекте. Следует указывать дату внесения изменения, его суть и краткое обоснование. Важно, чтобы на протяжении жизненного цикла выпуска ПО подобная информация хранилась в едином месте, чтобы все участники группы могли обращаться к ней по мере необходимости. Можно вести реестр изменений в начале документа со списком требований или регистрировать в специальном журнале все утверждённые запросы на внесение изменений.
Общие проблемы и решения
Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.
Как изыскать время
Одна из самых распространённых причин для отказа от формулирования требований (а также от затраты усилий на создание прототипов пользовательского интерфейса) в том, что на решение этих задач требуется время. Узнав, сколько времени уходит на это, некоторые спрашивают: а с пользой ли оно тратится? В начале проекта все находятся под давлением потребности поскорее выдать первые результаты, поэтому такой вопрос вполне закономерен.
Ответ однозначен: «Да». Некоторые подходы к разработке ПО подразумевают затрату значительного времени на анализ и вывод подробных формулировок требований. Но подход, рассматриваемый в этой главе (и в следующих двух) предлагает цикл определения требований — он экспериментально проверен и подтверждён положительными отзывами. Это не только не позволяет группе расслабиться, но и даёт возможность проявить творческий подход и поэкспериментировать, прежде чем черновики планов будут созданы и переданы на утверждение. Кроме того, использование прототипов пользовательского интерфейса и технических решений позволяет увидеть и почувствовать результаты работы над проектом.
Формулируйте сами задачи, а не способы их решения
Спецификация требования должна отвечать на вопрос «что должно быть сделано?», а не «как это сделать?». Ответ на вопрос «как?» проще всего получить с помощью анализа технической осуществимости и создания прототипа пользовательского интерфейса. К сожалению, часто формулировки требований включают описание способов их реализации, что может сузить выбор возможных решений. Вместо этого следует позволить команде задействовать свой творческий потенциал, чтобы генерировать множество возможных решений, а затем экспериментально проверить их в реальном мире.
Рассмотрим в качестве примера вышеупомянутое приложение для обработки заказов. Одно из ключевых требований таково: «Принимая заказ на товар, нужно собрать следующую информацию: X, Y и Z». Заметьте: требование содержит формулировку самой задачи, но не способа её решения. Можно привести пример требования с описанием способа его реализации: «Пользователь должен выбрать в меню пункт New|Create Order и ввести нужную информацию в диалоговом окне». Лучше позволить команде, ответственной за разработку пользовательского интерфейса, самостоятельно найти лучший способ реализации этого требования путём работы с прототипом.
Не упустите главное
В большинстве случаев участники проекта воспринимают формулирование требований в штыки именно из-за плохо налаженного управления требованиями. Проекты страдают из-за «размазанности» и неполноты требований, отсутствия приоритетов и из-за неуправляемых изменений. В этой главе мы сосредоточились лишь на главных вещах, необходимых для поддержания проекта в управляемом и предсказуемом состоянии, не перегружая группу обработкой второстепенной информации и бумажной работой. Не забывайте всё, о чём здесь говорилось, при работе над собственным проектом.
Глава 9
Исследования, оценка технологий и моделирование
В начале любого напряжённого проекта велико искушение принять решения о применении новых технологий, компонентов и платформ лишь на основе общих допущений. Производительность, масштабируемость и даже среду разработки и инструменты нередко оценивают и подбирают «на глазок». Если сделанные допущения верны, считайте себя большим героем, сэкономившим кучу времени. Но в случае ошибки проект с самого начала обречён.
Значит ли это, что любой проект — это лотерея? Да, во многом так оно и есть: не разобравшись в некоторых вопросах планирования, о которых пойдёт речь в этой главе, вы сильно рискуете. Иногда этот риск оправдан, но чаще — нет. Почему? Да потому, что в данном случае все против вас: чем больше вы делаете допущений, тем больше риск.
Не правда ли, здорово было бы знать, как делать предположения с минимальной вероятностью ошибки? И ещё лучше, если бы основные предположения можно было проверить до утверждения окончательной даты выпуска, правда? В этой главе мы обсудим, как с помощью исследований, оценки технологий и моделирования проверить предположения и не дать проекту сойти с дистанции.
Чем полезны исследования и прототипы
Исследования, оценка и использование прототипов позволят ещё до начала работы над проектом понять все возможности и ограничения технологий, которые планируется применить. Если максимально задействовать эти подходы, то все перечисленное ниже станет намного легче.
• Упрвление рисками и создание рациональных планов
На ранних стадиях реализации проекта надо определить основные технологические проблемы и наметить пути их решения. Нерешённые технологические проблемы могут внести хаос в реализацию проекта. Фактически это одна из самых распространённых причин срыва планов. Не следует утверждать план или начинать работу над проектом, пока не решены основные технологические проблемы.
• Уверенность в успехе
Когда технологии, подходы и архитектура применяются впервые, мало кто из коллектива верит, что всё заработает. Это и понятно: в отсутствие опыта решения подобных проблем шансы на успех могут казаться призрачными. Однако такого рода сомнения могут стать источником реальных проблем. От недостатка уверенности в успехе проекта страдает не только боевой дух группы, но и производительность труда. Поэтому задача — как можно раньше исключить всякие сомнения и создать уверенность, что проект может быть и будет успешным.
• Прогноз проблем с производительностью
Почти всем ясно, что производительность приложений приобретает всё более важное значение. К сожалению, оптимизация производительности — это не та задача, которую можно отложить на потом, чтобы заняться ею в конце работы над проектом. Здесь нужен другой подход: следует заранее построить модель, воплощающую важнейшие черты архитектуры проекта, и как можно раньше протестировать её, чтобы выяснить, насколько хорошо она масштабируется.
• Прорывы в технологии
Чтобы работать на рынке с жёсткой конкуренцией необходимы исследования. Следует направить часть усилий группы на прогноз нужд потребителей, а также на поиск революционных решений и идей. Прекрасные идеи, новые подходы и хитовые приложения не появляются по волшебству в одночасье — их вынашивают как младенцев.
Исследования
Хоть некоторые и считают исследовательскую работу чисто академическим занятием, она тем не менее играет важную роль в разработке ПО. В этом разделе мы обсудим основы ведения исследований в приложении к созданию программных продуктов.
О чём пойдёт речь
Исследования бывают фундаментальные и прикладные. Первые — это процесс открытий и изобретений в надежде создать что-то полезное. Однако у результата такого исследования может и не быть коммерческого применения. С другой стороны, прикладное исследование на основе логических построений и анализа ситуации в некоторой отрасли ведёт поиск потенциально выгодных решений и пытается превратить гипотезы в конкретные идеи, которые помогут создать некоторый продукт.
Прикладные исследования — наиболее важная форма исследований в контексте этой книги. Они могут обеспечить критически важное преимущество в конкурентной борьбе, особенно на нестабильном рынке, когда потребности пользователей, ПО и аппаратные платформы и технологии претерпевают стремительные изменения. Хотя изменения часто вносят неопределённость, они также дают невероятные возможности группам, способным предвидеть потребности потребителей и задействовать новые технологии для их удовлетворения. Если, занимаясь созданием новой технологии, вы хотите «остаться на плаву» вопреки всем неожиданностям, то параллельно циклу разработки нужно вести непрерывную исследовательскую работу.
Из собственного опыта
Отладчик ядра SoftICE, созданный NuMega, был хитом на рынке программ для 16-разрядных платформ Microsoft DOS и Microsoft Windows. Нам даже без особых проблем удалось заставить его работать в Windows 95. Однако рынок неуклонно двигался к Windows NT, что вынудило нас заняться адаптацией SoftICE для работы с этой ОС, иначе рост прибылей нашей компании неизбежно снизился бы. Но эта задача казалась просто невыполнимой: новая система управлением виртуальной памятью Windows NT делала реализацию многих функций SoftICE чрезвычайно затруднительной и требовала от большинства участников группы разработчиков SoftICE знания недокументированных внутренних механизмов и структур данных Windows. Большинство работников компании (и не только они) сомневалось, что SoftICE когда-либо будет перенесён на Windows NT.
К счастью, среди нас оказался Фрэнк Гроссман, у которого хватило веры в осуществимость этой идеи и желания, чтобы провести соответствующие исследования. Он работал над этой проблемой день и ночь в течение двух недель, пока не создал довольно простой прототип, на примере которого смог продемонстрировать основные методики, необходимые для поддержки Windows NT. Ему достаточно было показать этот прототип группе, и дело было сделано: все поверили, что заставить SoftICE работать в Windows NT всё-таки можно. На реализацию сложных функций программы ушёл почти год, но в итоге мы создали продукт, в появление которого никто не верил. Проведённые исследования позволили нам не только обеспечить стремительный рост потока прибылей, но и воздвигнуть мощный барьер на пути у конкурентов, а полученные знания мы теперь можем использовать при разработке других продуктов.
Как это делается
Ниже описаны разные модели нахождения оптимального баланса между исследованиями и разработкой. Первая требует наименьшей затраты ресурсов, последняя — наибольшей. Если ваша компания невелика или просто не хватает ресурсов. можно начать с первой модели, по ходу дела она. может перерасти в другие.
• Проведение исследований во время работы над неосновными выпусками программы
Программные продукты развиваются циклически: сначала выходит основной выпуск, затем появляется ряд неосновных. Выход неосновного выпуска можно охарактеризовать как тактический шаг, т.е. в неосновных выпусках реализованы дополнительные функции и усовершенствования, улучшающие и расширяющие возможности продукта, уже присутствующего на рынке. Неосновные выпуски обычно появляются быстро, а их создание сопровождается меньшим риском, нежели создание основного выпуска. В силу своих особенностей неосновной выпуск — замечательный способ дать некоторым из ведущих разработчиков передышку от рутинных задач, во время которой у них есть шанс заняться исследовательской работой.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Управление внесением изменений
Разработка ПО — динамический процесс. Не важно, насколько всеохватывающими будут начальные требования — все равно по мере продвижения по циклу разработки придётся вносить изменения. Постоянно возникают неожиданные проблемы, рождаются идеи, меняются потребности рынка. Однако изменчивость требований — не самая большая проблема. Важнее организовать работу, чтобы поднимать эти проблемы для последующего решения, направлять процесс принятия решений и доводить результаты до сведения коллектива.
Вот ряд фундаментальных принципов, которые нужно учитывать:
• Создавайте команду в составе менеджера проекта и всех руководителей групп, которая будет рассматривать все вносимые изменения
Команда должна регулярно собираться, ответственно подходить к рассмотрению запросов на внесение изменений и гарантировать, что руководитель каждой группы может оценить эффект изменения. Менеджер проекта должен следить, чтобы рассмотрение запросов на внесение изменений шло эффективно, а рассматриваемые запросы не выходили за рамки компетенции команды. Он также должен изучать влияние изменений на план исполнения проекта. При внесении изменений нужно пересмотреть и соответствующим образом изменить план.
• Необходимо не только разрешить, но и стимулировать группы, ответственные за реализацию определённых функций, к улучшению этих функций ПО
Такая свобода поможет им быстрее пересматривать и улучшать продукт. Однако недопустимо, чтобы улучшения частных особенностей или более тонкая настройка негативно отражалась на исполнении проекта. Если изменение влияет на требования или на его внесение уйдёт больше времени, чем допускает план, при обработке запроса на внесение этого изменения нужно обязательно следовать вышеописанной процедуре.
Единственное исключение — обязательные требования. Они являются наиболее важными, и их нельзя изменять как таковые без оценки и санкций извне. От реализации этих функций зависит работа других подразделений компании, и их также необходимо включить в процесс принятия решения. Так, внешнюю экспертизу могут производить менеджеры по продукции, маркетингу, старшие менеджеры и другие ключевые заинтересованные лица.
• Необходимо ознакомить с изменениями всю команду
Эти сведения можно просто разослать по электронной почте или обговорить на очередном рабочем собрании — главное, чтобы в курсе изменений был каждый.
• Все изменения должны быть документированы
Документирование позволяет команде отслеживать и анализировать изменения в проекте. Следует указывать дату внесения изменения, его суть и краткое обоснование. Важно, чтобы на протяжении жизненного цикла выпуска ПО подобная информация хранилась в едином месте, чтобы все участники группы могли обращаться к ней по мере необходимости. Можно вести реестр изменений в начале документа со списком требований или регистрировать в специальном журнале все утверждённые запросы на внесение изменений.
Общие проблемы и решения
Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.
Как изыскать время
Одна из самых распространённых причин для отказа от формулирования требований (а также от затраты усилий на создание прототипов пользовательского интерфейса) в том, что на решение этих задач требуется время. Узнав, сколько времени уходит на это, некоторые спрашивают: а с пользой ли оно тратится? В начале проекта все находятся под давлением потребности поскорее выдать первые результаты, поэтому такой вопрос вполне закономерен.
Ответ однозначен: «Да». Некоторые подходы к разработке ПО подразумевают затрату значительного времени на анализ и вывод подробных формулировок требований. Но подход, рассматриваемый в этой главе (и в следующих двух) предлагает цикл определения требований — он экспериментально проверен и подтверждён положительными отзывами. Это не только не позволяет группе расслабиться, но и даёт возможность проявить творческий подход и поэкспериментировать, прежде чем черновики планов будут созданы и переданы на утверждение. Кроме того, использование прототипов пользовательского интерфейса и технических решений позволяет увидеть и почувствовать результаты работы над проектом.
Формулируйте сами задачи, а не способы их решения
Спецификация требования должна отвечать на вопрос «что должно быть сделано?», а не «как это сделать?». Ответ на вопрос «как?» проще всего получить с помощью анализа технической осуществимости и создания прототипа пользовательского интерфейса. К сожалению, часто формулировки требований включают описание способов их реализации, что может сузить выбор возможных решений. Вместо этого следует позволить команде задействовать свой творческий потенциал, чтобы генерировать множество возможных решений, а затем экспериментально проверить их в реальном мире.
Рассмотрим в качестве примера вышеупомянутое приложение для обработки заказов. Одно из ключевых требований таково: «Принимая заказ на товар, нужно собрать следующую информацию: X, Y и Z». Заметьте: требование содержит формулировку самой задачи, но не способа её решения. Можно привести пример требования с описанием способа его реализации: «Пользователь должен выбрать в меню пункт New|Create Order и ввести нужную информацию в диалоговом окне». Лучше позволить команде, ответственной за разработку пользовательского интерфейса, самостоятельно найти лучший способ реализации этого требования путём работы с прототипом.
Не упустите главное
В большинстве случаев участники проекта воспринимают формулирование требований в штыки именно из-за плохо налаженного управления требованиями. Проекты страдают из-за «размазанности» и неполноты требований, отсутствия приоритетов и из-за неуправляемых изменений. В этой главе мы сосредоточились лишь на главных вещах, необходимых для поддержания проекта в управляемом и предсказуемом состоянии, не перегружая группу обработкой второстепенной информации и бумажной работой. Не забывайте всё, о чём здесь говорилось, при работе над собственным проектом.
Глава 9
Исследования, оценка технологий и моделирование
В начале любого напряжённого проекта велико искушение принять решения о применении новых технологий, компонентов и платформ лишь на основе общих допущений. Производительность, масштабируемость и даже среду разработки и инструменты нередко оценивают и подбирают «на глазок». Если сделанные допущения верны, считайте себя большим героем, сэкономившим кучу времени. Но в случае ошибки проект с самого начала обречён.
Значит ли это, что любой проект — это лотерея? Да, во многом так оно и есть: не разобравшись в некоторых вопросах планирования, о которых пойдёт речь в этой главе, вы сильно рискуете. Иногда этот риск оправдан, но чаще — нет. Почему? Да потому, что в данном случае все против вас: чем больше вы делаете допущений, тем больше риск.
Не правда ли, здорово было бы знать, как делать предположения с минимальной вероятностью ошибки? И ещё лучше, если бы основные предположения можно было проверить до утверждения окончательной даты выпуска, правда? В этой главе мы обсудим, как с помощью исследований, оценки технологий и моделирования проверить предположения и не дать проекту сойти с дистанции.
Чем полезны исследования и прототипы
Исследования, оценка и использование прототипов позволят ещё до начала работы над проектом понять все возможности и ограничения технологий, которые планируется применить. Если максимально задействовать эти подходы, то все перечисленное ниже станет намного легче.
• Упрвление рисками и создание рациональных планов
На ранних стадиях реализации проекта надо определить основные технологические проблемы и наметить пути их решения. Нерешённые технологические проблемы могут внести хаос в реализацию проекта. Фактически это одна из самых распространённых причин срыва планов. Не следует утверждать план или начинать работу над проектом, пока не решены основные технологические проблемы.
• Уверенность в успехе
Когда технологии, подходы и архитектура применяются впервые, мало кто из коллектива верит, что всё заработает. Это и понятно: в отсутствие опыта решения подобных проблем шансы на успех могут казаться призрачными. Однако такого рода сомнения могут стать источником реальных проблем. От недостатка уверенности в успехе проекта страдает не только боевой дух группы, но и производительность труда. Поэтому задача — как можно раньше исключить всякие сомнения и создать уверенность, что проект может быть и будет успешным.
• Прогноз проблем с производительностью
Почти всем ясно, что производительность приложений приобретает всё более важное значение. К сожалению, оптимизация производительности — это не та задача, которую можно отложить на потом, чтобы заняться ею в конце работы над проектом. Здесь нужен другой подход: следует заранее построить модель, воплощающую важнейшие черты архитектуры проекта, и как можно раньше протестировать её, чтобы выяснить, насколько хорошо она масштабируется.
• Прорывы в технологии
Чтобы работать на рынке с жёсткой конкуренцией необходимы исследования. Следует направить часть усилий группы на прогноз нужд потребителей, а также на поиск революционных решений и идей. Прекрасные идеи, новые подходы и хитовые приложения не появляются по волшебству в одночасье — их вынашивают как младенцев.
Исследования
Хоть некоторые и считают исследовательскую работу чисто академическим занятием, она тем не менее играет важную роль в разработке ПО. В этом разделе мы обсудим основы ведения исследований в приложении к созданию программных продуктов.
О чём пойдёт речь
Исследования бывают фундаментальные и прикладные. Первые — это процесс открытий и изобретений в надежде создать что-то полезное. Однако у результата такого исследования может и не быть коммерческого применения. С другой стороны, прикладное исследование на основе логических построений и анализа ситуации в некоторой отрасли ведёт поиск потенциально выгодных решений и пытается превратить гипотезы в конкретные идеи, которые помогут создать некоторый продукт.
Прикладные исследования — наиболее важная форма исследований в контексте этой книги. Они могут обеспечить критически важное преимущество в конкурентной борьбе, особенно на нестабильном рынке, когда потребности пользователей, ПО и аппаратные платформы и технологии претерпевают стремительные изменения. Хотя изменения часто вносят неопределённость, они также дают невероятные возможности группам, способным предвидеть потребности потребителей и задействовать новые технологии для их удовлетворения. Если, занимаясь созданием новой технологии, вы хотите «остаться на плаву» вопреки всем неожиданностям, то параллельно циклу разработки нужно вести непрерывную исследовательскую работу.
Из собственного опыта
Отладчик ядра SoftICE, созданный NuMega, был хитом на рынке программ для 16-разрядных платформ Microsoft DOS и Microsoft Windows. Нам даже без особых проблем удалось заставить его работать в Windows 95. Однако рынок неуклонно двигался к Windows NT, что вынудило нас заняться адаптацией SoftICE для работы с этой ОС, иначе рост прибылей нашей компании неизбежно снизился бы. Но эта задача казалась просто невыполнимой: новая система управлением виртуальной памятью Windows NT делала реализацию многих функций SoftICE чрезвычайно затруднительной и требовала от большинства участников группы разработчиков SoftICE знания недокументированных внутренних механизмов и структур данных Windows. Большинство работников компании (и не только они) сомневалось, что SoftICE когда-либо будет перенесён на Windows NT.
К счастью, среди нас оказался Фрэнк Гроссман, у которого хватило веры в осуществимость этой идеи и желания, чтобы провести соответствующие исследования. Он работал над этой проблемой день и ночь в течение двух недель, пока не создал довольно простой прототип, на примере которого смог продемонстрировать основные методики, необходимые для поддержки Windows NT. Ему достаточно было показать этот прототип группе, и дело было сделано: все поверили, что заставить SoftICE работать в Windows NT всё-таки можно. На реализацию сложных функций программы ушёл почти год, но в итоге мы создали продукт, в появление которого никто не верил. Проведённые исследования позволили нам не только обеспечить стремительный рост потока прибылей, но и воздвигнуть мощный барьер на пути у конкурентов, а полученные знания мы теперь можем использовать при разработке других продуктов.
Как это делается
Ниже описаны разные модели нахождения оптимального баланса между исследованиями и разработкой. Первая требует наименьшей затраты ресурсов, последняя — наибольшей. Если ваша компания невелика или просто не хватает ресурсов. можно начать с первой модели, по ходу дела она. может перерасти в другие.
• Проведение исследований во время работы над неосновными выпусками программы
Программные продукты развиваются циклически: сначала выходит основной выпуск, затем появляется ряд неосновных. Выход неосновного выпуска можно охарактеризовать как тактический шаг, т.е. в неосновных выпусках реализованы дополнительные функции и усовершенствования, улучшающие и расширяющие возможности продукта, уже присутствующего на рынке. Неосновные выпуски обычно появляются быстро, а их создание сопровождается меньшим риском, нежели создание основного выпуска. В силу своих особенностей неосновной выпуск — замечательный способ дать некоторым из ведущих разработчиков передышку от рутинных задач, во время которой у них есть шанс заняться исследовательской работой.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36