Единственное объяснение, которое я могу дать, – это то, что компания хочет сохранить иллюзию самой себя как отважного батальона, марширующего вперед плечом к плечу, чтобы совместно захватить рынок. Я специально применяю военную терминологию, потому что именно такой язык любят использовать менеджеры. Они рассматривают свою компанию как боевую единицу, которая ради приближения победы избавилась от внутренних раздоров и соперничества.
Во многих компаниях можно наблюдать работу, направленную на усиление «общих» и «разделяемых» чувств, а также на искоренение междоусобных войн: «Мы именно такая компания», «Такова наша миссия», «Таковы наши культурные устои», «Таковы наши ценности». Если вам повезет, то вы получите симпатичную книжечку, состряпанную неким хитрым агентством по связям с общественностью или кем-то иным. Или вам даже пришлют футболку с логотипом, символизирующим саму суть единения.
Вся эта объединяющая риторика – есть не что иное, как расчетливый язык вежливости, затуманивающий видение разницы и сходства между «твоим» и «моим». Язык выгоды трезв и иногда вызывает замешательство, но он сводит отношения к сути: это – моя выгода, а это – твоя.
Здесь я хотел бы остановиться на одном наблюдении. Мы не должны позволять себе вновь возвращаться к застарелой «классовой войне», в которой босс всегда «плохой» парень, обманывающий всех подряд, а работник всегда «хороший», трусливо отползающий назад с зажатым между ног хвостом.
Большинство работников отдают себе полный отчет в своей выгоде: их положение и статус, количество денег на зимний спортивный отдых, удобный график работы, «конечное» положение, оплачиваемые обеды, небольшой отель на берегу моря, которым они хотят управлять, и хотя бы один выходной. В этом списке заметно отсутствие выгод, имеющих прямое отношение к компании.
Поэтому еще больше поражает, что работники стирают из своих мозгов эти «твое» и «мое», как только усаживаются за рабочие столы (естественно, после первоначального обмена сплетнями у кофейного аппарата). Они немедленно начинают нежиться в атмосфере лояльности компании, в тепле воображаемой заинтересованности боссов, менеджеров и главных администраторов.
Позвольте мне сказать одну вещь: крысы всегда полностью преданы своей собственной выгоде. Любые другие интересы – их коллег, друзей по профессии, боссов, акционеров или покупателей – имеют ценность лишь в той степени, в какой они соответствуют или нет их собственным интересам. Крысе абсолютно чужд любой симбиоз компании и работника.

Я знаю, как действует «придворная верхушка» моей компании

В любой компании любого размера (например, хотя бы с пятью сотрудниками) имеется группировка, которая обсуждает стратегию, ведет битву и распределяет трофеи. Каждая компания имеет собственную «придворную верхушку», или «двор». Это люди, сгрудившиеся вокруг центральной власти, словно фруктовые мушки, вьющиеся рядом с директорами, главными администраторами, основателями компании и основными акционерами. Придворные, с которыми власть имущие делятся некоторыми (если не всеми) своими проблемами.
Во избежание какого-либо недопонимания нужно заметить, что придворные не обязательно отражают формальную иерархию компании. Некто отдаленный от двора в определенный момент может быть поднят до «королевского» уровня и приглашен в тронный зал, чтобы взбить подушки, в то время как кто-то из вышестоящих может быть лишен права на конфиденциальность, просто потому что этот человек представляет угрозу для «монарха».
Двор характеризуется преданностью менеджменту и неспособностью выкинуть какой-нибудь фортель. В обмен на это он наделяется рядом привилегий, например: большей свободой, наградой, внутренней информацией и похвалой. В этом отношении двор современной корпоративной жизни мало отличается от придворных герцогов и приближенных во времена Макиавелли.
Вы можете с успехом использовать двор, если понимаете, как именно он работает. Приведем подробное описание некоторых функций.
Во-первых, «знать» компании – это органы чувств босса. Ни больше, ни меньше. Придворные наблюдают за тем, что происходит среди сотрудников, десятников и во внешнем мире. Все, что не попадает в ежемесячные информационные отчеты менеджеров (так называемая скрытая информация), сообщается придворными герцогами и графинями. В неформальных беседах, «споря» с боссом, подхватывая мысли и участвуя в наработке идей, они лелеют, убеждают и воодушевляют своих правителей и, при определенном стечении обстоятельств, вежливо и аккуратно противоречат им.
Во-вторых, знать – это собеседники, спарринг-партнеры. Именно им первоначально излагаются идеи, чтобы они могли либо отбросить их, либо пожелать им попутного ветра. Конечно же, предмет обсуждения меняется в зависимости от человека, но общая стандартная повестка дня состоит из следующих пунктов:
• управление компанией;
• приобретение и продажа акций;
• непокорный коллектив;
• боязнь работать в нескольких направлениях одновременно;
• введение глобальных изменений,
• сопротивление в организации
Если вы достигли положения доверенного лица, что случается довольно редко при работе на босса, то он будет обсуждать с вами такие свои проблемы
• Он больше не хочет быть боссом
• Почему до сих пор не сделал состояние?
• Как избавиться от директора?
Теперь вы понимаете, что «двор» – это неоценимый источник информации для каждого, кто хочет стать крысой
Вы можете спросить, как стать частью придворной верхушки, если еще к ней не принадлежите. Самый простои способ – «вылизать» себе путь в фавориты кого-то из нижних сословий двора. Ведь что больше всего нужно тому человеку? Правильно, свои собственный двор! Пусть даже очень маленький, состоящий из двух-трех человек
Будучи менеджером, я имел конфиденциальные беседы с двумя сотрудниками. Я позволил себе заиметь небольшой двор, создать свои глаза и уши в отделе, выбирать своих спарринг-партнеров, своих доверенных лиц. Ни один из них не отличался сарказмом или ворчливостью, они безропотно засучивали рукава и, что наиболее важно, искренне волновались о подъемах и падениях. В обмен на это они раньше других узнавали, какое задание будет у них и у остальных, наслаждались большей свободой в работе и получали возможности отличиться во время внутренних и общих собраний.

Я умею задавать вопросы и вести допрос

Вы наверняка знаете людей, которые всегда умудряются вытрясти из вас больше, чем вы хотели сказать. Эти люди подходят к вам с искренней или напускной невинностью, взламывают вашу оборону, скатываются в маленький обтекаемый шарик и позволяют вам говорить, изредка вставляя ободряющее замечание или понимающе кивая головой в награду за вашу откровенность. Именно эти люди должны стать для вас примером, потому что вам следует перенять их способность
Как вы определяете благородное искусство вести допрос, и почему оно является важной составляющей вооружения любого желающего верховодить? Сначала ответим на вторую часть вопроса. Хорошая крыса всегда собирает информацию. В ее голове уже имеются многие кусочки головоломки, и она жаждет закончить картинку – сложить все кусочки вместе и сказать «Ясно. Теперь я понимаю, во что они играют»
Документы, слухи, электронная почта, коридоры, доверенные лица – крыса использует все, аккумулируя свои идеи, сомнения, подозрения, а потом применяет свои методы, чтобы с невинным видом подтвердить или опровергнуть любые двусмысленности Она знает, что ищет и где это можно найти
Это то, чем всегда занимались и продолжают заниматься талантливые советники, дипломаты, послы и руководители. И если крыса точно не уверена в том, что ей необходимо узнать, то всегда может изобразить заинтересованность и заставить говорить другого человека
Умение вести допрос является простой способностью. Этому можно научиться весьма приятным способом, например в пивной. Но сначала я уточню методику
Самое важное – перестать использовать то, чему вас учили на тренинге по коммуникабельности, а именно прекратить слушать Это самая большая глупость, которую могли выдумать специалисты по общению Дело в том, что единственное, чего нельзя делать, – это слушать! Потому что 80% того, что говорят люди, не более чем упражнение их голосовых связок. Все, что вам необходимо, это обращать внимание на прилагательные, которые использует собеседник «Собрание было хаотичным». Предположим, кто-то сказал вам именно так. После этого нужно выведать у него все о прилагательном «хаотичное». А чего вам не надо делать, так это выяснять, чья вина была в том, что председатель плохо вел собрание либо повестка была составлена неудачно
Такой подход в корне неверен, потому что важная информация кроется в слове «хаотичное» Вы должны повторить это слово и превратить его в вопрос
– Хаотичным?
– Да, – ответит собеседник, – потому что те двое постоянно наскакивали друг на друга.
Таким образом, он раскроет то, что мы хотели узнать: обстановку за сценой, подтекст, скрытую повестку дня. Ходите в пивную каждый вечер в течение трех недель и всякий раз допрашивайте там кого-нибудь нового. Расспросите о юности, работе, сексуальной жизни, финансовом положении, но делайте это, акцентируя внимание на прилагательных. Вас поразит то, что вы узнаете за какие-то полчаса.

Я всегда знаю, куда иду. Я знаю мои цели

Вы можете сказать, что это утверждение говорит само за себя, и начать укорять меня за описание очевидного; вероятно, в данной части письма его лучше не обсуждать. Признаюсь, я в некотором замешательстве, так как не хочу докучать вам банальностями. Однако необходимо подчеркнуть, что вы должны ставить свои собственные цели вне зависимости от того, на какой сцене играете и чем именно занимаетесь.
Признайтесь, знаете ли вы действительно ваши цели, кроме как дотянуть до конца недели. Вы можете перечислить их не задумываясь? Вероятно, нет. Большинство профессионалов также не смогут этого сделать. У них отвисает челюсть, когда им задают этот вопрос.
Вам нужны цели, потому что они дают инструмент для определения стратегии и планирования тактики. Существует огромная разница между желанием быстро продвинуться по карьерной лестнице и желанием с наибольшей пользой провести время, если удастся пораньше уйти с работы. Ваша стратегия и ваши шаги будут разными. Если у вас нет целей, вам не имеет смысла быть крысой.
В настоящее время во многих компаниях поощряется составление работниками их ЛПР (личных планов развития), ИПР (индивидуальных планов развития) или ПКР (планов карьерного роста) Они посещают занятия по этому предмету, которые ведет какая-нибудь стерва из управления кадрами или вышколенный молокосос.
Запомните одно правило: ваши цели – ваши и только ваши, никто другой не имеет права знать о них. Ваш босс не откровенничает о своих целях. Я советую вам держать свои цели при себе и записывать в ЛПР только формальные пункты. Потому что эти ЛПР используются компанией для формулировки ее собственных целей, и совсем не обязательно, чтобы они совпадали с вашими. Более того, если вы слишком много говорите о своих целях, ваш противник сможет предварить ваши действия.
Знайте ваши цели. Говорите о них как можно меньше, за исключением случаев, когда это служит выполнению вашего плана. И уберите личное (Л) из ЛПР.

Я всегда планирую на три шага вперед

Каждый из современных профессионалов прошел тщательную подготовку в вопросах долгосрочной стратегии и изучил все о моделях и поэтапных планах. Однако большинство из них не способны думать дальше сегодняшней встречи за ленчем У них есть планы, но они редко способны объяснить, какое отношение они имеют к текущему климату или ситуации в компании.
Однако имеется нечто, что хороший политик способен сделать легко, – определить, какими будут три следующих этапа: что случится, если я сделаю это; а что предприму я, если кто-то другой сделает это, и что…? Хорошо известный метод «а что, если» подходит не только для анализа сценариев, он также поможет вам предрешить возможный исход битвы на арене.
Полагаю, многие профессионалы сочтут это затруднительным, хотя они и обладают интеллектуальными способностями, необходимыми для выработки поэтапного плана. Просто у них недостает воображения, чтобы представить, как может развиваться борьба за власть в создавшейся ситуации. Каждый, в ком аналитические способности соединяются с даром воображения, может получить явное преимущество в любой борьбе за власть.
Полезным методом, помогающим продумывать все на несколько шагов вперед, является разделение процесса борьбы на три этапа: начало, середину и конец. Каждое сражение, каждый удар, каждый заговор развиваются по этому образцу, и каждый этап обладает своей динамикой и выполняет определенные функции.
В начале игроки определяют цели и занимают наиболее выгодные стартовые позиции. Для середины игры характерно накопление максимального количества козырей, которые можно использовать в момент истины – в точке перехода середины игры в конец. Единственное, что остается, – это сама борьба. В начале нужно учитывать середину игры и удостовериться, что для окончания игры удары направлены в нужную сторону. Позже мы обсудим все это более подробно.

Я точно знаю, какими источниками власти можно воспользоваться

В современных компаниях редко можно встретить человека апатичного, обездвиженного, загнанного в ловушку и лишенного малейшего пространства для движения. Каждый сотрудник обладает источниками власти, которые помогают ему выполнять работу, и при желании он может заставить танцевать под свою дудку весь отдел и даже босса. Имеются примеры компаний, в которых благодаря бесхитростному маневрированию и пониманию источников власти сотрудники смогли покорить кажущиеся неприступными вершины менеджмента.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22