сладкие речи. Любая идея, любое решение обсуждались с максимально возможным количеством людей. Выбор тех, кто мог «считаться относящимся к делу» в подобных дискуссиях, был значительно расширен. Как вы понимаете, это привело к бесконечным задержкам.
Одновременно пошли в ход неформальные беседы для распространения слухов о некомпетентности директора. Подчиненные менеджеры среднего звена, ключевые работники, ведущие специалисты настраивались против директора. Другими словами, команда менеджеров оперировала для достижения своей цели всеми подручными средствами, как бюрократическими, так и организационными. В коридорах английской штаб-квартиры распространялись слухи, что в датском офисе дела идут из рук вон плохо. Ведь именно там должно было быть принято окончательно решение в отношении директора, именно там зародились идеи о том, что датчане сами должны справиться со своими проблемами, и возник вопрос, кто лучше подходит для выполнения этой работы.
Шаг за шагом команда менеджеров все ближе и ближе подбиралась к своей цели – свержению англичанина. Все действия были тщательно спланированы и организованы. Ошибочно полагать, что подобные действия возникают «спонтанно» и идут от «сердца». «Это был не тот случай», – сказала мне старший менеджер.
Главный вопрос: удался ли их план? Безусловно, удался. Оппозиция обеспечила то, что человек не достиг своих целей и был отстранен, а старший менеджер получила эту должность.
Итак, правило заключается в следующем: если вы хотите избавиться от своего босса, сделайте так, чтобы он не мог достичь целей. Для этого вы можете использовать любые средства, которые затрудняют управление этой организацией. Создавайте недопонимание (используйте самые длинные линии связи); откладывайте выполнение решения (высказывая как можно больше возражений); лишайте людей мотивации (манипулируя ведущими сотрудниками); играйте роль невинной жертвы (при любой возможности сообщайте о своей болезни); создавайте плохое мнение об управлении (распуская многочисленные слухи и постоянно выходя из себя); нарушайте временной график процессов компании, начиная работать слишком поздно, не начиная вообще, работая неправильно или не начав работать «точно-в-срок» (потому что вас не контролируют или контроль недостаточно строгий).
Только представьте на минутку, что вы работаете в транспортной компании, например, в железнодорожной компании, где-то в Европе. Вы хотите избавиться от начальства. Теперь вы знаете, что нужно делать: убедитесь, что сотрудники не могут обеспечить объем производства – количество поездов, прибывающих вовремя. Вы сможете с успехом добиться таких же результатов, что и люди, работающие в датской компании…

Борьба чужими руками

В этом разделе я хочу рассмотреть те тактические приемы, успех которых обусловлен их непрямым действием, потому что вы заставляете кого-то другого сделать за вас грязную работу. В предыдущей главе мы увидели, что, организуя кампанию против босса, можно усилить эффект при помощи слухов и косвенных намеков. Приведем несколько примеров подобных непрямых приемов.

Выбор фронтов

Одно из старых правил политики организаций (и других областей тоже) гласит: вы должны тщательно определить свой фронт и расположить его в наиболее выгодном для себя месте. Линия фронта должна находиться на максимальном отдалении от вас. Пусть другие первыми глотают пыль!
Однажды я принимал участие в том, что в консультативных кругах называется серьезным случаем «руганизма», или «оскорбизма», – когда внутри современной организации разгораются папуасские страсти. Отделы ненавидели друг друга; все входы и выходы были забаррикадированы; над полем боя нависла тяжелая атмосфера «мы – культурные люди, а они – варвары». В этом царстве воинов и племен, в этом секторе Газа данной организации нам, словно представителям ООН, требовалось снова восстановить цивилизацию или хотя бы договориться о прекращении враждебности.
Мы предприняли отработанную тактику постановки новой общей цели – новую систему знаний для всех враждующих сторон (чистой воды импровизация). Используя систему лобби, мы выбрали несколько человек из каждого отдела, кроме самого плохого. Отобрали самых сговорчивых и милых людей, каких смогли найти, и убедили их работать над развитием новой системы знаний. Исключенный нами отдел продемонстрировал огромное удовлетворение и полнейшее равнодушие: это была территория скопища негодяев.
Сформированная нами группа собиралась для обсуждения проблем, находящихся в ее компетенции; члены группы не участвовали в сражениях, потому что были заняты управлением остальными служащими. В противном случае задержки и подрывная тактика достигли бы угрожающих размеров, а мы не хотели этого.
Другими словами, мы создали на поле нового игрока и дали возможность представителям наиболее враждебных отделов работать вместе. Наконец они пришли к мысли (не без нашего участия), что их коллеги в отделе недостаточно информированы о внедряемой системе и прогрессе. Они добровольно решили (не без нашего участия) вступить в переговоры с людьми из своего отдела. Этого мы и добивались. Им пришлось бороться с собственными сотрудниками. Линия фронта переместилась непосредственно в отдел, а не проходила между нами и отделом. С самого начала наш план заключался в том, чтобы сеять рознь.
Мы намеренно не пригласили самого враждебного оппонента. Это пример парадоксальной тактики: достичь чего-то, делая совершенно обратное. Чем сильнее мы старались бы перетянуть аутсайдеров на сторону остальной части компании, тем сильнее были бы их сопротивление и отпор. Исключив основных оппонентов (в конце концов, на это мы надеялись и этого ожидали), мы заставили почувствовать, что их игнорируют. Они направили свой гнев именно на это. Чем сильнее они сердились, тем больше нам это нравилось. «В чем дело? Почему с нами не консультируются? Разве нам нечего сказать о том, что здесь происходит»? Наш расчет оказался верен.
Правило заключается в том, что иногда лучший способ вербовки людей – их первоначальное исключение. Но в такой партизанской войне самое главное – убедиться, что линия фронта проходит так, что вы подвергаетесь минимальной опасности.

Сбор доказательств

Иногда в крысиной игре вам понадобятся козырные карты. Если их нет, то вам придется добывать их самостоятельно. Всегда наступает момент истины, когда каждый обязан выложить карты на стол…
Приведу два примера. В одном речь пойдет о бывшем чиновнике, который, ссылаясь на экологическую обстановку, мог задержать выполнение многих крупномасштабных строительных проектов (новых дорог, домов и т.п.) Второй касается режиссера телевидения, знавшего все тонкости увольнения людей, как виновных, так и невиновных.
Искусство сбора козырей – это поиск материалов, способных бросить тень на кого-то или что-то. Чиновник с «экологическим мышлением» был в этом настоящим докой. Он обнаружил, что во многих отчетах по влиянию основных строительных проектов на состояние окружающей среды имеются неправильные расчеты. «Я сидел в моем кабинете полтора часа и проверял таблицы с помощью карманного калькулятора. Я знал, что обнаружу не менее трех неправильных расчетов. Это была фантастика. Оказалось, что я нашел несколько вопиющих ошибок. Эти ошибки я сохранил в моем досье. Я знал, что они понадобятся мне позже для отсрочки принятия решения. Я был против строительных проектов». Позже я расскажу вам, как он разыграл свои козыри.
Второй пример – из практики режиссера телевидения, которому приходилось часто заниматься увольнениями. Возникающие при этом конфликты, особенно в случае принудительного увольнения, приводят к походу в суд, приобретают характер дуэли, что присуще работе адвокатов, сражающихся друг с другом.
В случае увольнения его самого (он тоже был уволен) обе стороны составляли друг на друга досье. Его работодатель собирал преступные высказывания и мнения о разочаровывающих цифрах. Но директор был на редкость изобретателен в использовании козырных карт. Он регулярно отправлял начальству письма с просьбой пояснить их решение. Он знал, что руководство не торопится с ответами. Тогда посылал напоминания. Естественно, все эти документы отправлялись в его досье. Каждое оставшееся без ответа письмо превращалось в козырную карту.
Не надо ждать, когда козыри придут к вам. Вы можете расставлять ловушки в надежде, что другие не среагируют на них или сделают это неправильно. Пока вы все досконально записываете и подтверждаете каждое ваше действие, ничего плохого не случится. Вы можете спокойно собирать доказательства против другой стороны.

Превращение в жертву

Истинный «человек организации», настоящая крыса, всегда учитывает в своей борьбе вероятность того, что все пойдет не по плану, и думает о том, как избежать неприятных ситуаций.
Широко распространенный прием заключается в том, чтобы перевести удар на коллегу. Около четырех столетий назад Грасиан писал (см. «Карманный оракул…»):


Это не признак некомпетентности, как могут подумать недоброжелатели, а проявление высшей проницательности – иметь кого-то,на чью голову падут позор провала и презрение всеобщего неодобрения, Не все заканчивается хорошо; нельзя удовлетворить всех. Поэтому каждый, даже ценою личных амбиций, должен иметь собственное подставное лицо, собственного мальчика для битья.

Хорошо сказано. Нам нужен мальчик для битья, кто-то, кого можно принести в жертву, если наши битвы, наши действия, наши проекты грозят провалом, чтобы мы сами могли оставаться за огневым рубежом. Самый простой способ найти жертвенного барана – это выбрать слабого сотрудника, со стороны которого мы ожидаем наименьшее сопротивление или не ожидаем его вовсе.
Представим, что вы – менеджер-программист и ваш проект обречен на неудачу по всем фронтам: вы поставляете ваш продукт слишком поздно, превысили бюджет, а сам продукт не соответствует требованиям. Обычный бизнес. Как сделать, чтобы кто-то другой, а не вы, принял на себя удар?
Очень просто: определите, какая часть процесса или какая рабочая группа представляет угрозу для продукта. Именно на это люди в первую очередь и укажут пальцем. Назначьте туда человека не слишком яркого, но располагающего к себе. Затем вселите в него энтузиазм: он действительно готовы для этого… Теперь остается ждать до тех пор, пока проект не пойдет еще хуже.
Ваш звездный час, лучший момент настанет, когда вы потребуете от вашего сотрудника отчитаться о развитии проекта. Скажите ему, как вы разочарованы, и объясните, что теперь вам придется проявить жесткость и удалить его из проекта. Двух птичек одним камнем: вы переложили ваше неправильное руководство на чужие плечи и укрепили свою репутацию проявлением силы.
В этом методе важно найти кого-то в вашем ближайшем окружении для принесения в жертву. Будьте осторожны и не делайте козлами отпущения умных и сильных коллег. Они разгадают ваш трюк и сделают все возможное, чтобы помешать вашему плану и вашим намерениям. Они отпасуют мяч как раз туда, где он вам не нужен, – вам под ноги.

Утечки и слухи

Иногда вам придется создавать утечку информации в организации и распространять слухи, чтобы навредить чьей-то репутации. В обоих случаях вы должны оставаться в стороне и позволять слухам, перешептыванию и коридорным сплетням делать свое дело.
Обычно утечка является чем-то направленным конкретно на момент принятия решения, тогда как слухи имеют более вероломный характер. Утечки должны организовываться вовремя; уничтожение репутации следует проводить перманентно и непрестанно.
Вернемся к «экологически мыслящему» чиновнику, который преуспел в счете. Он развил отличное чутье на время организации утечки и точно знал, когда следует запускать в действие тот или иной план.
Представьте себе: группа строителей, инженеров и чиновников потратила огромное количество времени, работая над новым строительным проектом. Они выполнили бесконечные расчеты по всем направлениям, потому что точно знали: найдутся граждане и группы охраны природы, которые будут против. Наконец они отважились обнародовать свои планы. Они организовали милую вечеринку для представления прессе и публике. По этому случаю, компания по связям с общественностью соорудила ярко раскрашенный тент. Все натянули вежливые улыбки…
А вот и вы, чиновник, который любит природу. Итак, что вы будете делать? У вас в досье имеется несколько глупых ошибок в расчетах, вы понимаете, что настало время разыграть козырную карту. За пару дней до вечеринки вы звоните своему приятелю из местной газеты, рассказываете о своих изысканиях, обеспечиваете себе анонимность и предоставляете другому возможность выполнить работу. Вы знаете, что на следующее утро, за день до вечеринки, главной новостью первой страницы будет ненадежность расчетов.
В нескольких случаях этот чиновник сумел сделать, чтобы вечеринки отменялись, а проекты задерживались, так как все расчеты следовало переделать. Пресса сделала эффект его козырной карты сильнее, чем если бы он рассказал об ошибках в расчетах на каком-нибудь закрытом собрании и тому подобном. Утечки могут быть выгодными.
Теперь о слухах. В отличие от утечек, которыми можно пользоваться в изоляции, слухи и уничтожение репутации являются лишь вспомогательными тактиками. Чтобы избавиться от противника, чаще всего вам придется использовать нечто большее. В приведенном выше случае подрыва репутации босса вы могли обратить внимание на три характеристики оппортунистических слухов.
Во-первых, вы используете слухи для подрыва доверия к вашему врагу, чтобы его голос потерял авторитетность Вам нужно решить (как это прекрасно удалось тем менеджерам), против кого точно будет направлена кампания слухов.
Во-вторых, вы должны убедиться, что вас никогда не вычислят как источник зла.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22