https://wodolei.ru/catalog/akrilovye_vanny/150na70cm/russia/
Но все это не могло изменить того факта, что New York Herald была права.
Затем последовал самый горький и самый оскорбительный удар. Столкнувшись со всеобщей уверенностью в том, что Shell неминуемо проиграет в предстоящей ценовой войне, которая начнется с открытием собственного производства Standart Oil в Румынии, Маркус решил уйти из PPAG и вообще с европейского рынка, если только Deutsche Bank позволит ему это сделать.
Руководство Deutsche Bank ответило, что они выкупят долю Shell в PPAG по номиналу в том случае, если Shell продаст PPAG шесть своих лучших танкеров не по рыночной, а по балансовой цене, т. е. практически за бесценок. Такая сделка влекла за собой огромные потери для Маркуса.
Но у него не было выбора. Ему, полностью побежденному, оставалось лишь наблюдать, как лучшие танкеры флота Shell – его собственная изумительная идея, воплощенная в жизнь инженерным гением Фортескью Фланнерая, – уплывает в руки нового собственника по смешной цене и под немецким флагом.
Теперь оставался только один путь для того, чтобы сохранить хоть что-нибудь из активов Shell. Маркус отправился на встречу с Детердингом и предложил ему провести слияние компаний Shell и Royal Dutch по принципу, который был использован при создании Asiatic Petroleum Company: «Ни одна сторона не имеет какого-либо преимущества перед другой».
Детердинг отказался даже рассматривать такое предложение. Shell, находящаяся в зависимости от действий Детердинга на посту управляющего Asiatic Petroleum Company, изо всех сил пыталась выплачивать своим акционерам 5 %-ные дивиденды. При этом Royal Dutch выплатила дивиденды в размере 65 % в 1903 г., 50 % – в 1904 и 1905 гг. и собиралась выплатить 73 % в 1906 г. Учитывая эти показатели, единственно возможным вариантом, который Детердинг согласился бы обсуждать, было распределение долей в отношении 60:40 в пользу Royal Dutch. И, конечно, это подразумевало, что управление Shell перейдет в чужие руки.
Всю зиму 1905 г. и большую часть весны 1906 г. Маркус с нарастающим отчаянием пытался добиться от Детердинга и Royal Dutch более приемлемых условий слияния. Тем временем The Times, наблюдая за тем, как над танкерами Shell взвивается немецкий флаг, выступила с осуждением правительства за «упущение жизненно важного для национальных военных интересов имущества» – проблема, казалось, была очевидна для всех, кроме Адмиралтейства и правительства.
В апреле 1906 г. Маркус вновь навестил Детердинга на Биллитер-стрит, где был встречен весьма вежливо. Детердинг выложил свои последние и наилучшие условия. Shell должна была стать холдинговой компанией, владевшей не более чем 40 % акций нового предприятия – Royal Dutch/Shell. Холдинговая компания, однако, осталась бы под управлением Маркуса, который сохранил бы за своими личными акциями особое право голоса в отношении 5:1 к обычным акциям.
Чтобы гарантировать, что Royal Dutch будет вести свою деятельность с учетом интересов Shell, она приобретет четверть акций холдинга по цене выше номинала. За последние три беспокойных года акции Shell потеряли в цене более 60 %. Royal Dutch вместо текущей рыночной цены в 23 шиллинга заплатила бы по 30 шиллингов за каждую из 25 % акций.
Когда Маркус рассказал о предложении Детердинга в Лондоне, его коллеги из правления Shell колебались в принятии решения. Маркус сказал им, что он собирается вновь посетить Гаагу и вернуться с более «удовлетворительными новостями». Но он также высказал мнение о том, что считает маловероятным, чтобы Royal Dutch пошла на улучшение предложенных условий.
Он был совершенно прав. Предложение все еще было в силе, но теперь он должен был принять решение без промедления. «В данный момент я настроен очень щедро, – сказал Детердинг. – Я сделал вам предложение, но если вы покинете эту комнату, не приняв его, оно будет немедленно аннулировано».
Маркус принял. Но боль и унижения продолжались. 1 июня 1906 г. ему пришлось пережить формальное осуждение на заседании правления Asiatic Petroleum Company. Детердинг вынес на голосование резолюцию «осуждающую недавние, осуществляемые без одобрения исполнительного комитета и вредные для интересов компании» контакты между Маркусом и некоторыми агентами компании. Резолюция была инициирована Фредом Лэйном и служила пробным камнем. Пять членов правления проголосовали в поддержку резолюции, трое – сам Маркус, его шурин Генри Бенджамин и недавно назначенный директором Роберт Уэли-Коэн, – высказались против. Таким образом, действия Маркуса были осуждены.
Следствием нанесенной ему раны теперь стала горечь и тлеющий гнев. Маркус достиг, должно быть, самой низкой точки своей долгой карьеры. И если его осуждение на заседании правления было проведено частным образом, то процедура завершения слияния, которое Маркус расценивал как крайне оскорбительную передачу исполнительного управления Shell в руки Детердинга, обязательно должна была быть проведена публично.
Особенно же ранил Маркуса тот энтузиазм, с которым финансовая и отраслевая пресса приветствовала произведенные изменения в руководстве союзнических компаний, включая и серьезное уменьшение важности его собственной роли.
В тот период Маркус сделал лишь один комментарий, относящийся к потере им компании и глобального бизнеса, для создания которого он приложил столько усилий. В интервью газете Daily Mail он сказал фразу, которая затем была процитирована по обе стороны Атлантики. «Я, – сказал он, – разочарованный человек».
Глубоко расстроенный, Маркус немедленно отправился в долгий круиз, желая развеяться на новой моторной яхте «Леди Торфрида» и в окружении других предметов роскоши. Он любил море, и всегда было заметно, как он счастлив, находясь на борту своей яхты.
По возвращении на берег стало понятно, что нанесенные Маркусу раны все еще кровоточили. Объявляя – снова в интервью газете Daily Mail – о своем решении уйти с поста управляющего компании М. Samuel & Co., он сделал комментарий, который заставил поморщиться многих на всем протяжении от Уайтхолла до Вестминстера.
Я никогда не ушел бы со своего поста, если бы нашел среди нынешних государственных деятелей хотя бы одного человека масштаба лорда Беконсфайлда [Бенджамин Дизраэли], который в свое время ввел правительственного представителя в правление Suez Canal Company. Он обязательно предпринял бы подобные меры для сохранения под британским контролем и руководством Борнео самое крупное в мире месторождение нефти, позволяющей получать жидкое топливо.
Конечно, он имел в виду полученный в июне 1902 г. отказ Адмиралтейства от его предложения ввести в состав правления Shell представителей правительства.
Сэр Маркус продолжал:
Но мы живем в дни вырождения, и, люди, стоящие у руля, хотя и носят звучные имена, являются посредственностями, никогда не смотрящими в перспективу, боясь ответственности и испытывая крайнюю нехватку какого-либо делового опыта.
Сэр Джон Фишер – единственный человек, в котором я нашел опору… Я не вижу в своей дальнейшей работе иного смысла, кроме простого зарабатывания денег, в которых я уже давно не нуждаюсь. Единственной причиной для продолжения моей деятельности могло бы стать лишь служение на благо общества.
Акционеры Shell отметили отставку Маркуса, заказав его портрет сэру Хьюберту фон Эркомеру. Портрет в торжественной обстановке был передан Маркусу сэром Фортескью Фланнераем, который, на фоне неискренних речей, заплатил дань пионерскому видению основателя Shell.
Сэр Маркус, однако, ответил, что он «с нетерпением ожидал той возможности насладиться относительным отдыхом, которая теперь мне предоставлена». Но будучи непримиримым капиталистом, с презрением относящимся ко всему, что хотя бы слабо благоухало либерализмом, он тут же выдал расслабившейся аудитории пламенный спич:
Наиболее экстраординарное заблуждение рабочих, заключающееся в требовании слишком большой доли процветания, для создания которого они не приложили никаких усилий… если бы не люди, имеющие высокие умственные способности и желание рисковать всей своей собственностью для достижения результата [как Shell], где был бы сейчас британский рабочий класс?
Теперь, вдали от Сити и дел гигантской корпорации, Маркус искал и находил утешение в деревне и на воде. Вместе со своей возлюбленной Фанни, он отправился удить рыбу на прекрасное, окруженное деревьями, озеро. Там они прекрасно проводили время, наслаждаясь спокойствием и тем, что однажды Маркусу удалось поймать молодую щуку весом в четыре фунта.
Но выражение «относительный отдых» было выбрано Маркусом не случайно, поскольку он все еще оставался председателем Shell, Asiatic Petroleum Company и Anglo-Saxon Petroleum, а также директором Bataafsche в Голландии и Allied Assurance в Лондоне.
Корпоративная структура, сложившаяся к тому моменту, была настолько сложной, что казалась нереальной и напоминала Зазеркалье.
О группе компаний Royal Dutch/Shell следует сказать, что, появившись в результате большого слияния, она долгое время оставалась в определенном смысле нереальной. Группа никогда не существовала как юридическое лицо.
Ни Royal Dutch, ни Shell Transport не прекратили своего существования, когда были формально объединены 1 января 1907 г. Объединив свои интересы, они все же сохранили некоторую индивидуальность. Каждая из них стала скорее холдингом, нежели производственной компанией.
Генерирующие доход действия – разведка, производство и продажа нефти и газа, – были и все еще остаются в ведении таких производственных компаний, первыми из которых были Anglo-Saxon Petroleum Company в Лондоне и Bataafsche Petroleum Maatschappij (известной как Bataafsche) в Гааге.
Специально созданные для выполнения этих задач, они получили практически все активы своих холдинговых компаний – Royal Dutch и Shell Transport.
Компания Anglo-Saxon имела в собственности и эксплуатировала нефтехранилища и транспорт, Bataafsche имела в собственности и распоряжалась нефтяными месторождениями и нефтеперерабатывающими заводами. Обе эти компании полностью принадлежали холдингам в отношении 60:40, установленном в соответствии с условиями слияния.
Первоначальная двухуровневая структура, конечно, видоизменилась за эти годы с тем, чтобы стать еще более похожей на многослойный сандвич, сконструированный сумасшедшим поваром. Под этими двумя холдингами, Royal Dutch и Shell Transport, ставшими «родительскими компаниями», на схеме организации расположились еще три холдинговые компании – Shell Petroleum Company Ltd в Великобритании, Shell Petroleum NV в Нидерландах и Shell Petroleum Inc. в США.
Вместо двух операционных компаний теперь появилось множество отдельныхюридическихлиц, базирующихся болеечемв 100 странах. Некоторые из них находятся в полной, другие – в частичной собственности. Их структуры, конечно, являются объектом для эволюционных изменений; некоторые из них, типа Petroleum Development Oman (PDO), не имеют никакой очевидной связи с Shell, и 55 % или большее количество их акций принадлежит правительствам тех стран, в которых они добывают нефть и газ. Об этих компаниях иногда говорят как о предприятиях «под управлением Shell». И все это многоязыкое множество составляет Группу.
Но и это еще не все. Поскольку Shell Transport и Royal Dutch не утратили свою индивидуальность, они также сохранили и свои собственные штабы в Лондоне и Гааге.
По общим финансовым и коммерческим вопросам следует обращаться в Лондон, в то время как технические проблемы нужно решать в Гааге.
Поскольку Группа официально не существовала, не могло существовать и ее правление. Вместо него были директора, сидящие и в Гааге, и в Лондоне (не говоря уже о тех сотнях менеджеров, что пребывают в залах заседаний производственных и сервисных компаний Группы по всему миру). На вершине этой бюрократической конструкции находился комитет исполнительных директоров.
Все разумные доводы, приводимые акционерами в пользу проведения радикальной реформы столь причудливой структуры, разбивались о слова руководства о том, что данная организация соответствовала тому способу, которым предпочитали заниматься бизнесом Маркус Сэмюэль и Генри Детердинг. Они считали, что слияние компаний должно предусматривать, что достоинство и добрая воля поглощаемой компании будут сохранены в виде соблюдения принципа партнерства и разделения прибыли. Маркус и Детердинг полагали, что в конечном счете такой подход принесет гораздо лучший практический результат, чем тот способ, которым достигала своего роста Standard Oil, захватывающая и проглатывающая своих конкурентов. «Крушить конкурента – означает создавать себе врага», – написал Детердинг в своей автобиографии.
Но со временем двойное управление стало выглядеть (особенно в глазах конкурентов) как грубая уловка Shell для того, чтобы в зависимости от обстоятельств предоставлять себя то британской, то голландской компанией. Как сказал однажды во время перерыва в переговорах сердитый министр нефтяной промышленности одной из развивающихся стран, это «действительно двуличная компания».
«В организации, подобной нашей, есть еще один большой плюс, – сказал один из старших менеджеров Shell, мрачно перебирая клавиши фортепьяно в своем доме. – Карьерист может в течение многих лет карабкаться наверх, лавируя между двумя штаб-квартирами».
Разразившийся продолжительный скандал с нефтяными запасами показал, насколько велика та цена, которую приходится платить зa многолетнее сопротивление Shell проведению структурной реформы, наконец-то, сломленное, как было отмечено в эпилоге осенью 2004 г.
Многочисленные критики компании едины во мнении о том, что именно архаичная, анархическая структура управления с дублирующими друг друга правлениями и штабами, а также комитет семи управляющих были главными виновниками запоздалой реакции на кризис и причиной того, что аналитик Financial Times назвал «никудышным процессом принятия решений».
И, конечно, все это совсем не понравилось бы ни Маркусу Сэмюэлю, ни Генри Детердингу.
ГЛАВА 4
СТРАННЫЙ СОЮЗ
Прошел год пребывания Маркуса в «отставке», и его стали видеть в лондонском офисе компании чаще, чем тот один день в неделю, который, по его словам, он собирался посвящать бизнесу. Постепенно он начал развивать странные, но эффективные рабочие отношения с Генри Детердингом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
Затем последовал самый горький и самый оскорбительный удар. Столкнувшись со всеобщей уверенностью в том, что Shell неминуемо проиграет в предстоящей ценовой войне, которая начнется с открытием собственного производства Standart Oil в Румынии, Маркус решил уйти из PPAG и вообще с европейского рынка, если только Deutsche Bank позволит ему это сделать.
Руководство Deutsche Bank ответило, что они выкупят долю Shell в PPAG по номиналу в том случае, если Shell продаст PPAG шесть своих лучших танкеров не по рыночной, а по балансовой цене, т. е. практически за бесценок. Такая сделка влекла за собой огромные потери для Маркуса.
Но у него не было выбора. Ему, полностью побежденному, оставалось лишь наблюдать, как лучшие танкеры флота Shell – его собственная изумительная идея, воплощенная в жизнь инженерным гением Фортескью Фланнерая, – уплывает в руки нового собственника по смешной цене и под немецким флагом.
Теперь оставался только один путь для того, чтобы сохранить хоть что-нибудь из активов Shell. Маркус отправился на встречу с Детердингом и предложил ему провести слияние компаний Shell и Royal Dutch по принципу, который был использован при создании Asiatic Petroleum Company: «Ни одна сторона не имеет какого-либо преимущества перед другой».
Детердинг отказался даже рассматривать такое предложение. Shell, находящаяся в зависимости от действий Детердинга на посту управляющего Asiatic Petroleum Company, изо всех сил пыталась выплачивать своим акционерам 5 %-ные дивиденды. При этом Royal Dutch выплатила дивиденды в размере 65 % в 1903 г., 50 % – в 1904 и 1905 гг. и собиралась выплатить 73 % в 1906 г. Учитывая эти показатели, единственно возможным вариантом, который Детердинг согласился бы обсуждать, было распределение долей в отношении 60:40 в пользу Royal Dutch. И, конечно, это подразумевало, что управление Shell перейдет в чужие руки.
Всю зиму 1905 г. и большую часть весны 1906 г. Маркус с нарастающим отчаянием пытался добиться от Детердинга и Royal Dutch более приемлемых условий слияния. Тем временем The Times, наблюдая за тем, как над танкерами Shell взвивается немецкий флаг, выступила с осуждением правительства за «упущение жизненно важного для национальных военных интересов имущества» – проблема, казалось, была очевидна для всех, кроме Адмиралтейства и правительства.
В апреле 1906 г. Маркус вновь навестил Детердинга на Биллитер-стрит, где был встречен весьма вежливо. Детердинг выложил свои последние и наилучшие условия. Shell должна была стать холдинговой компанией, владевшей не более чем 40 % акций нового предприятия – Royal Dutch/Shell. Холдинговая компания, однако, осталась бы под управлением Маркуса, который сохранил бы за своими личными акциями особое право голоса в отношении 5:1 к обычным акциям.
Чтобы гарантировать, что Royal Dutch будет вести свою деятельность с учетом интересов Shell, она приобретет четверть акций холдинга по цене выше номинала. За последние три беспокойных года акции Shell потеряли в цене более 60 %. Royal Dutch вместо текущей рыночной цены в 23 шиллинга заплатила бы по 30 шиллингов за каждую из 25 % акций.
Когда Маркус рассказал о предложении Детердинга в Лондоне, его коллеги из правления Shell колебались в принятии решения. Маркус сказал им, что он собирается вновь посетить Гаагу и вернуться с более «удовлетворительными новостями». Но он также высказал мнение о том, что считает маловероятным, чтобы Royal Dutch пошла на улучшение предложенных условий.
Он был совершенно прав. Предложение все еще было в силе, но теперь он должен был принять решение без промедления. «В данный момент я настроен очень щедро, – сказал Детердинг. – Я сделал вам предложение, но если вы покинете эту комнату, не приняв его, оно будет немедленно аннулировано».
Маркус принял. Но боль и унижения продолжались. 1 июня 1906 г. ему пришлось пережить формальное осуждение на заседании правления Asiatic Petroleum Company. Детердинг вынес на голосование резолюцию «осуждающую недавние, осуществляемые без одобрения исполнительного комитета и вредные для интересов компании» контакты между Маркусом и некоторыми агентами компании. Резолюция была инициирована Фредом Лэйном и служила пробным камнем. Пять членов правления проголосовали в поддержку резолюции, трое – сам Маркус, его шурин Генри Бенджамин и недавно назначенный директором Роберт Уэли-Коэн, – высказались против. Таким образом, действия Маркуса были осуждены.
Следствием нанесенной ему раны теперь стала горечь и тлеющий гнев. Маркус достиг, должно быть, самой низкой точки своей долгой карьеры. И если его осуждение на заседании правления было проведено частным образом, то процедура завершения слияния, которое Маркус расценивал как крайне оскорбительную передачу исполнительного управления Shell в руки Детердинга, обязательно должна была быть проведена публично.
Особенно же ранил Маркуса тот энтузиазм, с которым финансовая и отраслевая пресса приветствовала произведенные изменения в руководстве союзнических компаний, включая и серьезное уменьшение важности его собственной роли.
В тот период Маркус сделал лишь один комментарий, относящийся к потере им компании и глобального бизнеса, для создания которого он приложил столько усилий. В интервью газете Daily Mail он сказал фразу, которая затем была процитирована по обе стороны Атлантики. «Я, – сказал он, – разочарованный человек».
Глубоко расстроенный, Маркус немедленно отправился в долгий круиз, желая развеяться на новой моторной яхте «Леди Торфрида» и в окружении других предметов роскоши. Он любил море, и всегда было заметно, как он счастлив, находясь на борту своей яхты.
По возвращении на берег стало понятно, что нанесенные Маркусу раны все еще кровоточили. Объявляя – снова в интервью газете Daily Mail – о своем решении уйти с поста управляющего компании М. Samuel & Co., он сделал комментарий, который заставил поморщиться многих на всем протяжении от Уайтхолла до Вестминстера.
Я никогда не ушел бы со своего поста, если бы нашел среди нынешних государственных деятелей хотя бы одного человека масштаба лорда Беконсфайлда [Бенджамин Дизраэли], который в свое время ввел правительственного представителя в правление Suez Canal Company. Он обязательно предпринял бы подобные меры для сохранения под британским контролем и руководством Борнео самое крупное в мире месторождение нефти, позволяющей получать жидкое топливо.
Конечно, он имел в виду полученный в июне 1902 г. отказ Адмиралтейства от его предложения ввести в состав правления Shell представителей правительства.
Сэр Маркус продолжал:
Но мы живем в дни вырождения, и, люди, стоящие у руля, хотя и носят звучные имена, являются посредственностями, никогда не смотрящими в перспективу, боясь ответственности и испытывая крайнюю нехватку какого-либо делового опыта.
Сэр Джон Фишер – единственный человек, в котором я нашел опору… Я не вижу в своей дальнейшей работе иного смысла, кроме простого зарабатывания денег, в которых я уже давно не нуждаюсь. Единственной причиной для продолжения моей деятельности могло бы стать лишь служение на благо общества.
Акционеры Shell отметили отставку Маркуса, заказав его портрет сэру Хьюберту фон Эркомеру. Портрет в торжественной обстановке был передан Маркусу сэром Фортескью Фланнераем, который, на фоне неискренних речей, заплатил дань пионерскому видению основателя Shell.
Сэр Маркус, однако, ответил, что он «с нетерпением ожидал той возможности насладиться относительным отдыхом, которая теперь мне предоставлена». Но будучи непримиримым капиталистом, с презрением относящимся ко всему, что хотя бы слабо благоухало либерализмом, он тут же выдал расслабившейся аудитории пламенный спич:
Наиболее экстраординарное заблуждение рабочих, заключающееся в требовании слишком большой доли процветания, для создания которого они не приложили никаких усилий… если бы не люди, имеющие высокие умственные способности и желание рисковать всей своей собственностью для достижения результата [как Shell], где был бы сейчас британский рабочий класс?
Теперь, вдали от Сити и дел гигантской корпорации, Маркус искал и находил утешение в деревне и на воде. Вместе со своей возлюбленной Фанни, он отправился удить рыбу на прекрасное, окруженное деревьями, озеро. Там они прекрасно проводили время, наслаждаясь спокойствием и тем, что однажды Маркусу удалось поймать молодую щуку весом в четыре фунта.
Но выражение «относительный отдых» было выбрано Маркусом не случайно, поскольку он все еще оставался председателем Shell, Asiatic Petroleum Company и Anglo-Saxon Petroleum, а также директором Bataafsche в Голландии и Allied Assurance в Лондоне.
Корпоративная структура, сложившаяся к тому моменту, была настолько сложной, что казалась нереальной и напоминала Зазеркалье.
О группе компаний Royal Dutch/Shell следует сказать, что, появившись в результате большого слияния, она долгое время оставалась в определенном смысле нереальной. Группа никогда не существовала как юридическое лицо.
Ни Royal Dutch, ни Shell Transport не прекратили своего существования, когда были формально объединены 1 января 1907 г. Объединив свои интересы, они все же сохранили некоторую индивидуальность. Каждая из них стала скорее холдингом, нежели производственной компанией.
Генерирующие доход действия – разведка, производство и продажа нефти и газа, – были и все еще остаются в ведении таких производственных компаний, первыми из которых были Anglo-Saxon Petroleum Company в Лондоне и Bataafsche Petroleum Maatschappij (известной как Bataafsche) в Гааге.
Специально созданные для выполнения этих задач, они получили практически все активы своих холдинговых компаний – Royal Dutch и Shell Transport.
Компания Anglo-Saxon имела в собственности и эксплуатировала нефтехранилища и транспорт, Bataafsche имела в собственности и распоряжалась нефтяными месторождениями и нефтеперерабатывающими заводами. Обе эти компании полностью принадлежали холдингам в отношении 60:40, установленном в соответствии с условиями слияния.
Первоначальная двухуровневая структура, конечно, видоизменилась за эти годы с тем, чтобы стать еще более похожей на многослойный сандвич, сконструированный сумасшедшим поваром. Под этими двумя холдингами, Royal Dutch и Shell Transport, ставшими «родительскими компаниями», на схеме организации расположились еще три холдинговые компании – Shell Petroleum Company Ltd в Великобритании, Shell Petroleum NV в Нидерландах и Shell Petroleum Inc. в США.
Вместо двух операционных компаний теперь появилось множество отдельныхюридическихлиц, базирующихся болеечемв 100 странах. Некоторые из них находятся в полной, другие – в частичной собственности. Их структуры, конечно, являются объектом для эволюционных изменений; некоторые из них, типа Petroleum Development Oman (PDO), не имеют никакой очевидной связи с Shell, и 55 % или большее количество их акций принадлежит правительствам тех стран, в которых они добывают нефть и газ. Об этих компаниях иногда говорят как о предприятиях «под управлением Shell». И все это многоязыкое множество составляет Группу.
Но и это еще не все. Поскольку Shell Transport и Royal Dutch не утратили свою индивидуальность, они также сохранили и свои собственные штабы в Лондоне и Гааге.
По общим финансовым и коммерческим вопросам следует обращаться в Лондон, в то время как технические проблемы нужно решать в Гааге.
Поскольку Группа официально не существовала, не могло существовать и ее правление. Вместо него были директора, сидящие и в Гааге, и в Лондоне (не говоря уже о тех сотнях менеджеров, что пребывают в залах заседаний производственных и сервисных компаний Группы по всему миру). На вершине этой бюрократической конструкции находился комитет исполнительных директоров.
Все разумные доводы, приводимые акционерами в пользу проведения радикальной реформы столь причудливой структуры, разбивались о слова руководства о том, что данная организация соответствовала тому способу, которым предпочитали заниматься бизнесом Маркус Сэмюэль и Генри Детердинг. Они считали, что слияние компаний должно предусматривать, что достоинство и добрая воля поглощаемой компании будут сохранены в виде соблюдения принципа партнерства и разделения прибыли. Маркус и Детердинг полагали, что в конечном счете такой подход принесет гораздо лучший практический результат, чем тот способ, которым достигала своего роста Standard Oil, захватывающая и проглатывающая своих конкурентов. «Крушить конкурента – означает создавать себе врага», – написал Детердинг в своей автобиографии.
Но со временем двойное управление стало выглядеть (особенно в глазах конкурентов) как грубая уловка Shell для того, чтобы в зависимости от обстоятельств предоставлять себя то британской, то голландской компанией. Как сказал однажды во время перерыва в переговорах сердитый министр нефтяной промышленности одной из развивающихся стран, это «действительно двуличная компания».
«В организации, подобной нашей, есть еще один большой плюс, – сказал один из старших менеджеров Shell, мрачно перебирая клавиши фортепьяно в своем доме. – Карьерист может в течение многих лет карабкаться наверх, лавируя между двумя штаб-квартирами».
Разразившийся продолжительный скандал с нефтяными запасами показал, насколько велика та цена, которую приходится платить зa многолетнее сопротивление Shell проведению структурной реформы, наконец-то, сломленное, как было отмечено в эпилоге осенью 2004 г.
Многочисленные критики компании едины во мнении о том, что именно архаичная, анархическая структура управления с дублирующими друг друга правлениями и штабами, а также комитет семи управляющих были главными виновниками запоздалой реакции на кризис и причиной того, что аналитик Financial Times назвал «никудышным процессом принятия решений».
И, конечно, все это совсем не понравилось бы ни Маркусу Сэмюэлю, ни Генри Детердингу.
ГЛАВА 4
СТРАННЫЙ СОЮЗ
Прошел год пребывания Маркуса в «отставке», и его стали видеть в лондонском офисе компании чаще, чем тот один день в неделю, который, по его словам, он собирался посвящать бизнесу. Постепенно он начал развивать странные, но эффективные рабочие отношения с Генри Детердингом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41